用“前途是光明的，道路是曲折的”这句老话来看待外贸企业转向内销市场这一现象再合适不过。
　　这并非是2010年才凸显出来的一个现象。如果说，自2009年金融危机波及到全球各个角落之时，对于那些订单流失、无法维持不间断生产的加工型企业来说，转型显得多少有些无奈却又迫在眉睫；那么，如今越来越多关于“人民币升值”、“招工难”等问题的深入探讨，则再次将如何转型这一问题摆在了外贸企业面前。
　　当外贸出口的比较优势逐渐减弱，纺织服装企业能否以一种积极的姿态从容“向内”呢？“内”“外”之间，企业又应该如何把握？

　　如何看待内外两个市场

　　产业宏观背景如何

　　一方面，出口回暖；另一方面，企业呼吁维持人民币汇率稳定
　　
　　今年一季度，我国纺织品服装累计出口392.46亿美元，同比增长15.20%。其中，纺织品累计出口152.07亿美元，服装累计出口240.39亿美元，增速分别为26.54%和9.03%，出口金额继续呈增长趋势，并且超过2008年的同期水平。尽管3月出口数据增速与前两个月累计增速相比出现一定幅度下降，但业内人士一致认为，纺织服装出口增长驱动并未改变，未来国内纺织服装出口订单价格或将进一步提高，出口将继续保持增长。如果欧美经济超预期复苏，全年纺织服装出口增长将达超过10%的市场预期。
　　受国外进口量增大，新开辟东盟、非洲市场以及出口退税率提高等因素的影响，年初以来，福建省服装出口量大增。当福建服装企业终于为金融危机阴霾散去松一口气时，近期人民币升值的预期又为刚刚回暖的市场平添了几分压力。
　　作为产业配套链条的辅料业，是“春江水暖鸭先知”。
　　“今年的订单太多了，我们办公室的行政职员在下班之后都要到生产一线去帮忙。”石狮市服装配件企业有限公司董事长黄文远既对市场迅速回暖而高兴，又有着隐隐的忧虑———他很担心这是人民币升值前“最后的疯狂”，“如果人民币升值了，外贸业务必然会收紧，现在的状况就怕是国外企业‘提前下单’，就像有定额的三顿饭，食物都放在了早餐，那就不得不紧张下两顿怎么办。”
　　像一些业内人士分析的那样，人民币升值对服装纺织业的影响最大。因为现在服装业出口利润较好的企业，利润率约5%，大多企业只有3%；如果人民币升值1%，近20%的服装企业濒临盈亏临界点；如果人民币升值5%，估计有一半以上的服装企业面临倒闭。
　　著名经济评论人、《每日经济新闻》首席评论员叶檀也提到，经济虽然复苏了，但是像纺织服装等传统企业的日子还是不好过，因为他们的利润很难上升，除了原材料价格上涨，汇率变动也是个关键因素。她表示：“商务部以前已经做过了压力测试，基本上汇率上升3个百分点，很多企业就无法支撑了。”
　　中国服装协会产业经济研究所常务副所长陈国强也坦言，今年我国的外贸环境，如果人民币升值，外贸企业面临的压力会很大。同时他也建议：“面对贸易保护主义，我们的纺织服装企业也不要被它影响到自己转型升级发展的脚步。”
　　在4月19日结束的第107届广交会上，到会境外采购商和成交额略有增长，但仍低于金融危机前的2008年春交会水平。从目前情况看，企业普遍反映目前外贸出口仍面临较多的不稳定、不确定因素，但对后势发展谨慎乐观。
　　既然这样，转向内销市场是不是一个可行的方向呢？对于内销趋势又该如何判断呢？
　　
　　内销是趋势吗

　　内外两个市场同时长期存在，国内市场空间更广阔

　　“在外需萎缩的情况下，企业要充分发挥它的生产能力转做内销，这一现象是比较正常的。有相当一部分企业都在这样做。”陈国强分析，这里面有两个原因，一个是外需下降的倒逼，其二是我国强化内需拉动的拉力。另外，很重要的一点是企业发展模式的转型，不是简单地说国外市场没生意了、不做了，其实企业真正的国际化应该是内外市场一体化。
　　哪个市场是主流方向，要从宏观政策层面与微观消费环境两个方面来看。
　　2008年下半年，纺织服装产业增速明显下滑、生产经营状况恶化、行业效益大幅下降。按照国家“保增长、保民生、保稳定”的要求，各级政府将工作重心落在了着力扩大内需上，将内需作为增长的根本途径。一年多来，在国家十大产业调整和振兴规划等一揽子政策以及国内外经济形势向好等诸方面因素的推动下，我国重点产业振兴取得阶段性成效。2010年政府经济工作重心依然围绕在调结构上，其中调结构的重要方面是将过分倚重外需的经济结构向侧重内需转变。
　　接受记者采访的各方人士普遍认为，一方面，外需尽管有乏力的现象，但国际市场需求一定会长期存在，外贸牵引中国经济全球化程度加深，在拉动中国经济高速增长、解决就业、带动技术进步等方面仍将发挥重要作用；另一方面，中国经济的根本出路还在于对广阔的国内市场需求的进一步开拓。从这两点来看，“内外兼顾”、“侧重内需”将是未来产业调整的大方向，因此，国内外两个市场依然会同时长期存在。
　　再看微观消费环境方面。近几年依托中国城市消费市场，社会零售总额的年增长率都在高位运行，可以预见，随着中国城镇化的不断推进，城镇人口在未来相当长时间里还将会继续迎来高增长。据麦肯锡预测，到2025年，中国城市人口将超过9亿，达到9.26亿，2030年将突破10亿，市场规模方面，预计到2020年，中国的消费市场规模有望达到世界第三，达到2.5万亿美元。
　　面对广阔的内需市场，叶檀建议：“企业如果要做，就必须坚决，该转移的转移，该联合的联合，时间是不会等人的。”
　　辅料企业华联就是这样一个坚决的企业，这个做了30年辅料加工的企业在2008年就敏感地嗅到一些气息，开始转型做内销，如今旗下辅料品牌KMA的国内客户已经占到了60%，单是安踏的订单就比去年同期增长了10%。这个看似和服装企业没有直接关系的例子，从一个侧面反映了“外转内”的趋势。

　　看到一些转型企业有成功的迹象，很多外贸企业坐不住了。他们也在不断问自己“我们到底是否应该转型？”
　　
　　我们应该转型吗
　　不如做个SWOT分析
　　
　　针对企业个体而言，进入市场前对自身进行基础分析是相当必要的。对于有“转型”诉求的这类外贸型企业，我们不妨把他们的共同点抽象成共性的特点作为一个群体加以SWOT分析。
　　SWOT分析（企业竞争态势分析）是一种市场营销基础方法，用以在制定发展决策前，通过评价企业的优势（Strengths）、劣势（Weekness）、竞争市场上的机会（Opportunity）和威胁（Threats），从而对企业进行竞争优势定位。
　　先看优势。最主要的优势有：生产优势、成本控制能力与同时看到两个市场的眼光。
　　这方面，第一个涉及到的就是“钱”的问题。国际贸易的支付与结款方式决定了外贸企业的资金回收相对安全，加上没有品牌宣传等高支出的营销费用，很容易进行资金的积累。因此，在这方面，很多外贸企业都具有相当雄厚的资金实力。
　　生产优势自不用说，大多数出口欧美、日本等地的订单对质量都有着严格的把关和控制。众所周知，其他国家的相关标准通常要比国内高，而且很多国家还要求企业具备一定的认证资质。因此，具有如此加工能力的企业都有着严格的质量控制体系、相对高档的配套和较高的加工工艺水平。
　　由于直接接触国外客户的终端产品，外贸企业通常具备站在两个市场上的眼光。中纺东方贸易进出口公司总经理回秋力向记者透露，作为中国中纺集团公司的全资子公司，他们通过多年的进出口交易和各种采购工作，已经具备了国际视野，加上直接在国外有分支机构，可以完全接触到不同的市场。从这一角度来说，一旦进入内销环节，他们更容易通过比较来汲取到高端市场的“营养”，为自己所用。这是内销品牌无法比拟的。
　　再看劣势。其实优势的地方，在某些时候也可能变成劣势。由于只注重外加工，他们往往比较少关注国内市场需求，对国内市场知之甚少。因而，很多单纯的外贸企业可能只有“加工”，他们需要准备的功课相对较多：自主创新的产品、人才、渠道，把这些都准备齐全往往不是短期内就能做到的，即便有一部分可以通过资金来解决，但磨合的过程不可避免。
　　关于机会，要注意的问题在于：如果机会太好，威胁往往就容易成为一个被忽视的“盲点”———那就是有着丰富市场经验的广大内销品牌。
　　一些冒进的外贸型企业往往认为自己实力有、能力强，只要注册个商标、砸点钱就可做品牌。“其实，这种思维方式大错特错。也许转型企业有很强的加工实力，也见过很多高端的产品，但不一定放在自己的市场就一定好使。做品牌需要精心的定位和准备，企业擅长加工的单品并不能支撑起一个零售终端。”回秋力坦言。
　　从这个角度来说，那些在国内市场摸爬滚打多年的品牌，无论大小都可能成为转型企业的威胁，变成其内销市场上强有力的竞争对手。
　　综上分析，外贸企业转型不是没有可能，也不完全具有胜算的把握。
　　总的来说，叶檀认为，往内需方面走的确是有一定难度的，因为做外贸跟做内销是两种完全不同的体系和结构。“但是，再难也得转。原因在于，做外贸，产品的附加值上不去，企业价格的博弈权比较低，这种情况在短期内是无法改变的。一旦面临外部市场萎缩，这类企业如果想要继续生存的话，就必须得转到国内市场。”
　　陈国强的观点与叶檀不谋而合。他认为，做内销产业环节一般比较长，做外销则比较短，企业转作内销就必须延长自身的功能，这在短时间内很难实现。其次，是内外不同的游戏规则是否适应的问题。他们都认为，“转”的过程中会存在风险，但同时也认为，不转风险更大。回秋力强调这不是危言耸听：“努力去转型了有可能成长，也有可能失败；但是如果长期不转，没有增长其实就是一种倒退，说严重点，就是坐以待毙。”
　　在此前的一次服装出口论坛上，中华全国商业信息中心主任王耀曾向本报记者表示，外贸企业转做内销不容易。“先撇开外贸企业不说，仅就内贸企业而言，一个非常知名的零售企业开一家新店，从开始到经营成熟的过程大概需要3年左右的时间。这说明如果外贸企业想做内销，不要是为了在短期内应对国外需求下降，投机地从国内市场捞一把，而是应该坚持长期做下去，用3~5年的时间做好工作，做品牌价值，这还是有可能成功的。”

　　那么，企业如何才能做好国内市场呢？

　　如何做好国内市场

　　什么是需要改变的重心

　　思维心态、核心价值体系与人才结构
　　
　　江苏玮尼维希服饰有限公司运营总监刘凯认为，外贸企业转型做内销遇到的困难中，一个很重要的方面就是思想的转化：“不是说操作的人思想转化，而是投资方等思想方面的转化，因为他们要从加工模式、接单做单的模式进行改变，这要下很大的决心。我们这个品牌已经坚持做了3年，就说明我们要做国内市场的决心了。”
　　做加工与做品牌是两种模式。首先要解决的就是思维和心态的问题。外贸的交换形式直接，基本是用“物”———产品实体本身来赚取利润的方式，是“物料+劳力”的组合成品。而做品牌则是以产品本身和终端店铺为载体，赚取的是“创意+文化+方案+服务”的复合价值。其中，方案包涵了需求定位、产品品质、经营模式、顾客体验方式等多重内容，从原来的只重衣服的再现这一功能转向情景营造、视觉规划、审美搭配等功能的实现。
　　这些一开始可能看似不如通过数量大、金额多的订单直接赚到兜里的钞票那么实在，但如够长期持久地进行下去，则会拥有一笔更有力量的财富———通过“深入人心”而悄然升值的无形资产。这是外贸代工“为他人做嫁衣”永远无法实现的。
　　做品牌的一切工作变化都是由卖“物质”到卖“精神”这一核心价值转换决定的。
　　这一系列变化的完成，需要依靠人的力量。因此，转型企业要从人才吸收和储备做起。对应从产品设计、终端建设、运营管理、品牌传播、市场开拓、售后服务等各个环节，来重新组织与打造一个团队。并建立这些团队有效的沟通与衔接机制，使之成为一个可以良性运转的有机整体。
　　对于做内销的企业而言，其资金方面、前期的组织框架的搭建、人才等方面都很重要。“一开始的时候，这个品牌这边只有几个人，什么工作都得做，发展到现在，公司已经有了八九十人，公司组织架构也具体细分为企划部、设计部、市场部等，工作有了分工和细化。”刘凯说，人员的招聘方面，特别是相关专业人才这一块，压力还是比较大。如今，在玮尼维希公司的团队里面，已经有了一些经验丰富的人，但是刘凯表示这还不能满足公司发展的要求，以后公司会继续在人才这方面下工夫。
　　
　　我要转，目前该做什么
　　调研、定位、组织团队、建立终端、拓展渠道
　　
　　玮尼维希服饰有限公司是常州老三集团的子公司，老三集团是做针织的，该集团创立初始完全是做外贸的，从2005年起开始策划组建品牌，2007年正式运营。该集团曾经有过几个内销品牌，但是集团并没有真正地去进行市场化运作，而玮尼维希这个品牌是该集团将之作为真正的品牌努力去培养和运作的。
　　刘凯介绍了做这个品牌之前所做的准备工作。先是进行了比较广泛的市场调查工作，在江苏、山东、湖北、河南、安徽等地以及南方的部分城市进行了调研工作，作这种调研的目的在于以后品牌以何种模式进行开展，“比如是以全国铺开的形式，还是先从局部地区开始做起的形式。另外，开始做这个品牌的时候，在产品定位、渠道、宣传等方面做了很多工作。最终玮尼维希品牌决定定位于中高档时尚休闲男装。”
　　怎样做好国内市场？每个企业的实际情况不一样，比如东部沿海的一些企业和中西部一些企业相比，他们在环境、模式以及自己所拥有的资源等方面都有所不同。
　　“拿玮尼维希来看，我们做了3年时间，其中在第二年的时候，开始大力发展渠道终端。”那时候的刘凯意识到了做品牌的压力，“我认为要从人才、渠道、形象、文化、宣传等五方面努力，这几方面弱了哪一项都不行。以前的品牌可能很注重人员素质的培养等方面，但有可能会忽视形象，认为只要我产品好就行了。这样其实不行，因为产品好也需要好的形象去展示，而再好的产品，再好的形象也需要好的服务来做。这是一个系统工程。”
　　据刘凯介绍，2009年，该品牌销售额在3000万左右，但和2008年相比已经增长了50%。而这3000万左右的销售额在整个老三集团只占很小的份额。今年，该品牌的销售目标是5000万。“虽然实现起来可能具有一定的难度，原因在于一些渠道经历过一两年的发展后，增长幅度会慢慢有下降。但是这个目标我们会努力实现。”刘凯信心十足。

　　有哪些平稳转向的方法
　　引进来、求合作、平稳过渡与政策扶植

　　陈国强对由外贸转作内销企业的建议是：学习新的游戏规则，把握新的市场，创新新的产品。其中特别重要的是，一定要从企业自身实际出发，选择自己的发展道路。
　　成功的商业模式千千万，转型道路也可以有很多条。
　　其中之一是引进来。很多企业在自己不具备研发、策划能力之时，通常可以选择这种方式快速进入市场。如广州东莞虎门成笑制衣公司从成立之初的主要业务就是为法国品牌see u soon做整盘货的ODM。该品牌是法国GOODLOOK集团下的品牌之一，在时尚之都巴黎拥有多家店铺，产品定位于女性的时尚都市休闲装。3年前，公司负责人黄其成就决定将这个欧洲品牌带入中国，目前已经在多家城市顺利开出店铺。
　　该公司品企划部主管成霞年告诉记者：“金融危机蔓延开来以后，订单的确受到一定影响。而目前国内市场成长迅速，产品国际化程度越来越高，我们既然有能力做好时尚度要求更高的法国市场，何不让好的产品在国内落地。”就这样，依靠有国外终端店铺形象这一优势，迅速找到一些国内的合作伙伴，开始走上国内品牌运作的道路。
　　“和那些OEM的企业相比，产品开发能力是我们的长项。但即便双方有强强联合的优势，还是难免遇到转型中的一些问题。”成霞年直率地讲，“我们在与国内代理商的不断沟通中开始慢慢了解市场———国内这个跨越南北的巨大市场。”记者了解到，尽管国内市场的设计风格会受西方主流趋势影响，但实际上还是存在很大差异。比如色彩、对于薄厚程度的选择等都有很大的不同。“中国这么大，长江南北的消费都迥然不同，只能慢慢摸索。由于考虑到北方代理商的冬季销售，原来我们从未涉及的羽绒服产品2010年也有了很大改观。目前我们已经聘请了国内的设计总监对产品进行调整。”
　　据介绍，拥有3家终端的北京代理商去年冬天基本都没有什么库存。也正是这一点给了公司更大的信心。
　　寻求合作是破解难题的另一种可能。这对于品牌创立之初没有终端形象和渠道这一普遍的“转型难点”不失为一种不错的方式。
　　记者采访进行当中，中纺东方贸易进出口公司总经理回秋力接到了合作方传来的一份财务方面的合同。“我们之前一直在进行一些内贸方面的尝试，就是想探索出一个很好的模式———怎样才能平滑地进入国内市场。经过多方考察和反复谈判，我们最终选定了一家运营多年的广州童装企业，对其进行并购与直接控股。”总经理回秋力介绍，“这是一个便捷的方式。不是简单的投资，而是要参与到生产、销售和管理等各个方面。中纺雄厚的资金实力和采购资源和这家国内品牌企业的市场经验两块长板直接对接，相信会是个好的开始。”
　　其实，中纺东方贸易进出口公司的另一个配饰品内贸项目也已经先于童装项目在如火如荼地进行了。“真没想到设立在SOGO崇光百货的第一家直营店运营首月就实现了良好的赢利。”这份惊喜给市场部经理刘涛很大的信心。法语意为“杜鹃花”的品牌AZAL•E，产品涵盖了披肩、围巾、丝巾、太阳镜、晴雨伞、包、腕表、首饰等各个品类，且兼具东京、巴黎两地设计之长，巧妙融合了东西方文化。“为欧美奢侈品做供应商的经验让我们在品质方面独具优势。”刘涛分析，初战告捷的成功也是由于他们避开了传统成衣服饰品的激烈竞争，找到了一个市场空间相对宽广的细分定位。
　　对于合作，陈国强认为，大企业要主动带动小企业：“既然你是大型企业，那么你的功能就应该全面一点。而一些中小企业，特别是纯粹接单的企业，不能要求他马上做设计，就一定要去寻求合作。现在最好的一种方法叫产业联盟。关键是小企业怎么在整体的产业环境中去适应？我认为企业要学会做‘零配件’，一批企业为国外做订单，一批企业为国内做订单。据我了解，上海的一些服装企业，他们非常注重做营销和设计，而把生产交给那些以前为国外品牌做贴牌的企业。”
　　而对于平稳过渡，不能单依靠企业自身力量。陈国强指出，政府、行业机构等应该为这类企业多出主意、想办法、给政策。他强调：“政府要提倡，协会要牵头，大企业要转型主动带小企业。协会要从配置产品过程中的服务走向配置产能的服务，把不同企业的能力协同在一起，你能做加工，我能做设计，他能做营销——大家要能走在一起。目前很多纺织服装集中地产业集群地都会有一些政策导向，特别是地方政府，会在资金扶持、税收减免上给予倾斜。比如宁波的政府就鼓励企业要从制造向服务升级。中国服装协会也要求在产业集群区域培育一些服务型的企业。目前行业协会也致力于不断建立新平台，进行多方面的信息传递和沟通。”这些举措都是希望为转型企业的平稳过渡出一份力。
　　记者在采访中了解到，业内人士普遍认为，企业从外贸转做内销要同整个行业的转型协同起来，并不是要求所有的外贸企业都要转而做内销。在整个产业的发展中，必然会存在这样的情况———一部分企业做外贸，一部分企业做内销，而一些大企业则可以内外兼修，同时会有一批中国顶尖的中国品牌走出国门。
　　
　　支招
　　在采访中，各企业都以“转向”的实践经历对记者做了详细介绍。记者据此总结了一下，外贸企业如果想要转做内销，不得不考虑以下问题———
　　构建营销体系
　　第一，构建营销中心。以服务为导向是内销企业的根本，企业可以将原来的内贸部进行升级，构建营销中心，同时在体系中增加包括产品组、设计组、市场督导组等职能部门，以确保在服务客户的过程中，能应对客户的需求，解决客户在市场上出现的各类问题。

　　第二，完善营销中心职能。在公司确定战略目标后，需要进一步优化和完善组织架构，从市场策略和品牌构建两个方面持续发力，而同时为了便利经销商的管理，企业应该从集团内部实现结算方式的优化，大大降低产品的出厂成本，以便企业能有更多的能力和费用投入到市场建设的过程中。

　　第三，组建独立核算的营销分公司。内销系统是一个以情报和反应速度体现价值的组织体系，对于费用的使用和结算具有相对独立的财务体系。由于外贸和内销的差异，完全要求外贸体系全面改变是不现实的，唯一的方法就是独立于外贸体系，实现系统的重建，以达到对客户的最大程度地支持。
　　确立产品结构
　　对于产品线的规划，要从三个层面进行展开。
　　第一，规划占量产品线。这是企业形成销量保证的主要产品，也是企业获得现金流的主要途径，重复的过程，将大大降低企业生产的压力，也将大大降低终端销售的压力。

　　第二，规划形象产品。产品具有较高的价格，也就具有较高的利润空间。这类产品，为了形成消费者的选择，需要在款式、工艺、原料、品牌、概念等多方面下工夫，形成让消费者对产品和对品牌的深刻记忆点。

　　第三，规划竞争掩护产品。内销体系需要在低端层面上构建自己特色的产品线，形成消费者愿意经常光顾的理由；而低端产品数量的减少，使销量占比被控制在一定的范围之内，随时可以用竞争掩护产品实现对竞争品牌的抗击。
　　渠道建设
　　招商加盟被广泛地认为是快速建立通路的方法，但要求企业的财务体系、市场开发体系、经销商管理体系、组织体系等多方面形成配合，以便实现经销商、代理商与企业的合作。
　　这里有一个误区。有的企业将加盟政策视为能否成功招商的关键。但事实上，经销商看重的是品牌商的定位以及未来的市场前景，如何成功描述品牌内涵、企业文化和市场空间以及核心竞争力，在这些方面有策略的企业更容易顺利招商。建立直营样板终端也在其中起到重要的作用，会给合作者以信心。

　　优化结算模式
　　外贸和内销有着很大的差异。外贸，找到客户—签订合同—实现款货结清—业务完成；内销，找到客户—实现市场开拓—产品卖给消费者—无退货—业务完成。内销，往往承诺经销商“退换货的保障”，这就使结果变得更加不可预测。外贸存在着稳定的结算模型，但是在国内销售的过程里，百货通路主导的“联营回款模式”对企业构成考验。