有人从田间到餐桌，有人从棉田到终端，有人从商人变成企业家，有人从大侠到盟主。他们都在抢占产业链。链式竞争的格局已经打开，但不是每一个参与者都会胜出。

　　谁会赢得链式竞争

　　■文/白立新，IBM(中国)运营战略首席顾问

　　关于链式竞争本身不是一个新的话题，早在十几年前，哈佛商学院教授克莱顿？M?克里斯坦森对此就有过精辟的论述。而今天旧话重提，是因为在中国这块大陆上我们又看到诸多来势凶猛的现象。

　　比如，盛大在整合游戏、文学、音乐、影视等众多产业链上游资源后，进一步整合终端；中粮、新希望(9.52,-0.16,-1.65%)在做农牧业的全产业链；比亚迪放弃了汽车业传统的水平整合、专业分工模式，从购买模具厂开始，自建造工厂、生产线甚至生产设备，几乎将所有的制造环节都纳入到自己旗下；还有传统行业的雅戈尔(10.91,-0.18,-1.62%)将业务链条触及到服装产业的所有环节——棉田、印染厂、棉纺厂、制造厂、物流中心、零售终端等。

　　为什么此时企业界爆发式地一致对产业链整合摩拳擦掌？是中国企业本身到了不得不进行整合升级的时段吗？

　　不可否认，中国经济经过30多年的发展，积累了相当多的财富，包括资本与人力。中国资本市场的成熟，给企业做产业链提供了庞大的资金支持，使并购成为企业做大的常态，再加上社会环境成熟，高级管理人才辈出并自由流动，企业集团管控能力在增强。这些都成为了企业做产业链的必要条件。

　　如果仅仅因为这些因素，就一头冲进产业链洪流，淹死比远航的几率要大。为什么呢？

　　向产业链要什么？

　　我们来提出并回答一个问题：企业为什么要垂直整合要做产业链，做产业链的价值点在哪儿？

　　首先，从产业链理论的角度去看，新产业孕育新机遇。

　　当产业链不成熟的时候，也就是各个链条各个环节界面不清晰的时候，由一个公司来整合这些链条，效率是最高的。垂直一体化的起点在哪儿呢？就是从福特开始，当时“铁矿石进去，汽车出来”就是在福特的链条上实现的。因为那时，福特找不到合适的协作单位，大家对他的商业模式理解不一样，让别人做成本也高，所以这个时候自己做是比较好的。几乎所有的产业开始都是这样，包括IBM，当初PC全部是自己做，那时候IBM就是PC，PC就是IBM，那时IBM的利润是奇高无比啊。

　　产业不成熟的时候，行业的龙头企业最好的策略就是产业链条上自己什么都做，而当产业成熟的时候，就应该只抓核心，把相关利润小的配套外包出去。

　　第二，从成本分布的角度来看，产业链条上的成本压缩与转移，短期有利可图。

　　我曾经去奥克斯拜访集团董事长郑坚江，他就讲，“奥克斯的很多零部件都是我自己做，外包给别人成本又高，做得又不如我好，零部件自己做，供应链协调就很高，分厂又有利可图。这是经济账，很好算。对我来说短期之内是有利可图的，但长期我不会做，因为这会分散精力。”

　　郑坚江其实跟克里斯坦森是一个思路。很多制造型企业选择这样做的缘由，很多是出于成本的考虑，这不是说产业链不成熟，而是目前我国社会环境与经济环境不成熟，企业为了自身利润不得不做出的一种选择。但这不是一个长期的战略，只能是短期行为。

　　第三，从价值网构建角度来看，当产业边界被打破的时候，跑马圈地是最好的选择。

　　今天不论盛大、百度，还是苹果，他们似乎做了很多奇怪的事情。其实，他们不是在做产业链的上下游，他们是在做价值网络。

　　考虑到“三网合一”的趋势，未来几年，电信网、有线电视网和计算机通信网的相互渗透、互相兼容、并逐步整合成为全世界统一的信息通信网络。而此时，三网之间的边际被打破了，蕴藏着很多机会，是不太容易看得清分得清的。你不知道这是你的链条还是他的链条，当链条混在一起的时候，如果你只做其中一条，这样你会错失很多机会，这就相当于汽车与电脑的初期，最好的方式就是全做，进行整合，搭建一个价值平台。所以盛大他们做那些事情一定是对的。当你看不清的时候，如果你有足够的资源，你多伸一只触角出去，你就多圈了一块地，这从战略上是说得圆的。

　　这是一场高难度的技术活

　　如果以这三个角度来审视当下做垂直一体化的企业，可以发现一些端倪，有的企业顺势而为是符合其行业趋势的，而有的企业垂直一体化，却并不明智。

　　民以食为天，我们可以先谈谈农牧产业。

　　中国的农业现在是处于农业工业化的初期，低水平建设、食品安全等问题此起彼伏。要扩大规模，提高效益，保障食品的可追溯，最好的方法就是将产业链条中的各个环节全归于自己旗下，做全产业链。

　　这跟产业链理论和成本分布理论相契合，在不成熟的产业里，由龙头企业构建好产业链，形成大的托拉斯，而农业受自然因素的影响，利润比较薄，如果一个企业掌控了产业链，就可以做适当的成本转移，让投入和产出在链条上游走，哪怕在一个环节亏损，在另外一个环节就能找回来，从而保持整个企业的稳定利润。国际上的农牧业龙头都在做产业链，包括中国的中粮与新希望。他们这种选择是很正确的战略，一能产生经济价值，二能产生社会价值。

　　再来看制造行业。按照常理来说，中国制造业虽然处于全球产业链分工的低端，但总的来说是比较成熟的行业，这个行业其实并不适合做产业链。这里面也有些特例，他们也在做了，但是做得效果怎么样，由于细分行业的不同又有不同的表现。

　　在本次特别策划中将会谈到比亚迪的产业链构造，我认为比亚迪其实是个特例，不能作为汽车制造行业的趋势。为什么这么说呢？因为与中国其他汽车生产商相比，比亚迪太特殊了。

　　虽然同是汽车产业，比亚迪踩了新能源产业的东风，有核心技术。它与一汽上汽不一样的是，一汽上汽啥都没有，跟合作伙伴拿来一个车型，只要一组装就能有好几十亿的销售额，虽然企业搞得很大，其实是在为别人做嫁衣。虽然说是80%的国产化率，但那是算零部件数量，并没有算核心价值，组装车对国民经济对老百姓创造的价值都相对有限。按照观察企业的三个角度来看，比亚迪大体上接近福特初期的状况，整个电动车领域不成熟，走在前面的比亚迪不仅自己做核心技术，零部件自己做效果也好。但它毕竟不同于福特时期，目前电动车的配件外围也是有生产的，只不过它整合起来更有利可图。

　　一汽上汽等没有资格进行装配模式的创新，因为所有的都是拿来的，人家让你别动，你就不能动。比亚迪不一样，它有自己的核心技术，因此它就可以开辟一条全新的汽车生产的方式，也就是“机器+人”的模式。其实，在比亚迪和奇瑞看来，汽车工业发展100多年历史已经没有多少秘密了，之前搞得那么神秘是因为几大厂商垄断，事实上这是可以打破的，很多专利都过期了，可以直接拿来用，现在的游戏规则已经比较透明了。

　　同是制造业的雅戈尔做产业链，从战略上来说这并非高明的举措。

　　雅戈尔如果不是将资金投了很大部分到几个银行去的话，他的业绩不会乐观。他的主营业务对集团营收的贡献度很小，尽管他将业务链条伸到了整个服装产业链的所有环节——印染厂、棉纺厂、制造厂、甚至棉田，但这并不是成功的策略。在几年前，它投资面料厂的时候，雅戈尔说要做最大的西装基地，在这种状况下，供应商离自己近一点当然比较好，但是自己做全产业链并不高明。像服装这种成熟的行业，雅戈尔可以做一个产业园，让别人来投，但是你自己用不着全部做。

　　从消费品领域来看，这个市场处于快速成长期，虽然趋于成熟但还是有漏洞，有做产业链空间，只是空间比较小。像策划中提到的华泽集团在渠道做通后向上端延伸，其实就是供应链的向上整合，从战略上来看一点也不奇怪。但是，如果你是投行，你可能就不太会追捧金六福这样的企业。

　　消费品最重要的就是渠道。像五矿，它是做贸易的，一般就可以建议它，你渠道这么通了，自己去买一个铁矿很简单，你就可以卖自己的铁了嘛，就从商人变成一个企业家。

　　从严格意义上来讲，这和产业链整合并没有多大关系，当分销的渠道越来越成熟的时候，找新的整合机会是必然的事。

　　别仅仅盯着成本

　　在深入观察后，其实你会发现，在产业链整合的时候，重工业容易向下延伸，以品牌为核心的轻工业容易往上走。

　　一个做全产业链的企业并不一定是仅从成本利益出发，而多数是从价值出发。虽然搭建完整的产业链成本的转移是结果，动因往往却是为客户服务，尽管很多企业做的时候并未发觉。当年福特做全产业链不是为了多赚几个钱，而是要保证质量，因为它不这样做，它生产的汽车就没法开，而新希望不做全产业链，它的产品质量就容易出问题，公司就容易关门。虽然也有如奥克斯的郑坚江那样短期目的是转移成本的需要，但那也不是长期目的，当时郑坚江可能给定的时间就只有几年。

　　也有人会疑惑，当企业建立了全产业链后，会不会形成垄断，其实这是大可不必的担心。一个行业中有很多链条，就拿与我们老百姓密切相关的农产品(14.98,0.30,2.04%)行业来说，要想垄断你必须有庞大的资金，如果你占有了80%的猪市场，那么有可能存在垄断，但是这也是个市场博弈的过程，你做，别人也在做，除非你控制其中的关键环节，否则你没法垄断。

　　从战略管理理论上来说，产业链整合本身是一套成熟的理论，我们重提此话题是因为它在当下的中国有了新的表现。除了中国已经有了企业能够进行产业链整合的社会环境，诸如资金、管理能力增强等必要条件之外，更重要的是中国产业出现了新的格局。农业工业化，“三网合一”，新的情况出现了，需要垂直一体化。如果中粮不做，新希望不做，美国的嘉吉、泰国的正大也会来做，如果盛大做不了，腾讯也一定会做。这是一个趋势性问题。

　　总的来说，产业链不成熟的时候适合纵向整合，成熟的时候适合横向协同。成熟的产业不适合做全产业链。如果想检验一个企业做产业链是否符合趋势的话，我们可以看VC和投行们的动作，这些人是最精的。