金融海啸对我国实体经济的冲击仍未消退，本土零售企业也在峰口浪尖上颠沛。由于国内一二线城市竞争日趋激烈，零售企业商圈重叠、市场饱和、企业微利经营，国内本土零售企业与外资零售企业同台竞技，上演了一波又一波、低了还要低的价格战。在这场关乎市场份额的保卫战中，谁的份额扩大一点也就意味对手的市场份额减少一点。降价促销对于外资零售企业而言，可趁机争夺其在我们国内市场份额制高点，并打击竞争对手或阻击新的潜在竞争者，此举可谓“项庄舞剑，意在沛公”。

然而，本土零售企业利润率本身就远远低于世界先进水平。尤其是中小型连锁超市企业的运营成本与外资相较高很多，本土超市与外资企业打价格战非长久之策或明智之举。

价格战不是灵丹妙药

那么，本土零售商业企业为什么会动辄祭出价格战的“法宝”，而且,似乎还乐此不疲呢？难道价格战或降价促销真的是零售企业的灵丹妙药？降价或价格战真的是有百利而无一害吗？

由于本土企业运营成本与先进的外资零售企业之间除了规模或面积上的差异比较明显以外，店面规模大同小异，令顾客无法获得独特的消费体验。顾客对企业忠诚度越来越低。由于店铺形象、经营模式和商品组合同质化严重，因此，企业唯一竞争手段就只剩下降价促销或价格战了!

从短期来看，零售企业大规模降价或让利行动，的确能够吸引到大批顾客蜂涌而至，但在消费越来越理性的时代，降价或价格战从长远来说不仅损害企业自身的利益，甚至造成赔本赚哟喝卖得越来亏得越多！由于零售超市企业的“微利”经营决定了降价无法持久下去，价格战最终伤害的是企业未来的生存之本。

降价或价格战的行为会波及上游厂商辛辛苦苦建立起来的品牌形象，其结果会导致该品牌最终因无利可图而黯然退市。频频降价或价格战带来的短期效益及表面繁荣，又使得业界许多紧盯着“数字”不放、以数字说话的高层决策者们误以为正确有效，而疏于向错位经营或经营创新的方向迈进，从而造成现国内刚成长起来的中小零售连锁企业走进了一个经营误区，而对零售超市业态日趋成熟、商品同质化、甚至营销手段的同质化等视而不见，这才是致命的！频频祭出降价法宝对于我们刚成长起来的本土零售连锁企业而言无异于饮鸠止渴。

以错位经营规避价格战

本土超市只有真正实施“错位经营”，才能对外资零售发起的价格战高挂“免战牌”，真正摆脱盲目降价或有效规避价格战的死胡同。

本土超市尤其是中小型零售连锁企业在过渡时期和短期内，在应对外资零售企业发起的价格战时，并不一定非要在外资零售巨头降价打折的品种上去正面接受挑战，而应灵活运用“田忌赛马”谋略，将另外的一种产品组合作为自己特色或降价的对象。按零售业的定位理论，只要在品种（丰富）、价格（低廉）、时尚（流行）、服务（便利）、迅捷（快速）五个关键领域之一做到最好，企业就能取得经营优势。实际上像沃尔玛、家乐福等国际零售巨头在这些方面都表现十分出色，也正因为他们力争在几个方面都具有优势，他们在任何的一个单项都未必做到最佳！如果我们根椐自身的精准定位，重点将其中某一项或两项做精并努力做到最好，且保持此差异化，或许就能够规避免外资零售巨头的价格挑战。

有这方面本土超市有着成功的案例。国内某零售连锁超市为有效规避包括外资在内价格战的竞争，在前述几项关健领域的定位上，将“品种”作为实施差异化（错位经营）的重点，尤其是在经济略显疲软的环境下，锁定目标顾客群，才是应对价格战最强有力的武器。他们首先对主力门店的商圈进行了充分的市场调研，并结合顾客的需求特点，重点对个人清洁/护理、婴幼儿食品/用品、地方土特产等品类进行优化与完善，即品种不求多而全，强调少而精，将重点放在对部分重要品类或地方特色进行完善。该企业经过对重点品类重新优化、完善后，目标消费群体对该企业品种（丰富）有了深刻的印象，从而为规避价格战赢得了先机。

回顾沃尔玛的发展史，正是不断地以差异化经营，而不仅仅靠单纯的价格战，从而超越对手成就今日的领先地位。

差异化是动态的，昨天的差异化有可能变成今天市场的同质化或一般化。只要本土中小型连锁超市在经营中虚心学习，并坚持科学的、有别于对手的独特市场定位，再集中企业本身所有的资源在某一个领域做强、做好，就有望在激烈的竞争中获得更大的发展空间。