如果说耐克、阿迪达斯是轻资产策略的启蒙者，美特斯邦威、李宁以及后来的PPG、凡客则把轻资产策略在中国演绎得淋漓尽致，“轻资产”、“虚拟企业”成了服装行业最热门的话题。在服装行业学耐克的潮流下，雅戈尔选择并始终坚持与潮流相反的产业链垂直一体化，着实让人为之捏汗。

　　没有办法的垂直一体化

　　在2001年，雅戈尔的主营业务收入已经达到了17亿元，并且连续多年稳居衬衫市场占有率第一名。做大还是做全？对当年的雅戈尔来说，这是一个艰难的选择。

　　皮尔·卡丹访华时曾称雅戈尔的生产规模绝无仅有，但产能越大，对上游原料提供环节的要求就越高，国内纺织企业的产能不仅满足不了雅戈尔的胃口，很多高档面料也根本生产不出来，雅戈尔还得从国外进口。另外，越来越多的面料企业开始涉足成衣制造环节，雅戈尔的服装制造空间进一步被压缩。

　　在这样的背景下，是继续扩大服装产业产能，做大规模，还是向上游投资，解决制约企业发展的面料生产环节？答案不言自明。

　　“无奈”中，李如成宣布斥资1亿美元建设自己的纺织城，以保证雅戈尔稳定的高档面料来源。除了建设纺织城，雅戈尔的棉花公司、水洗厂、纺织印染公司、辅料工业城、毛纺织染公司等一一成立，整个服装行业的上游产业链几乎全被纳入了雅戈尔企业内部。

　　让李如成没有想到的是，纺织城建成仅仅三年，便在2005年实现盈利约1亿元，2008年纺织业务营业收入更是达到了20亿元，成为雅戈尔又一块重要的营收来源，并且这还不是纺织业务的最大贡献。凭借对面料纺织环节的控制，雅戈尔不仅能够掌控产品质量、供应国内的面料市场，更可以自由掌握何时使用何种面料，应对瞬息万变的市场需求。

　　从棉田到成衣销售

　　当雅戈尔向上游整合面料环节时，便有同行取笑李如成还应该养羊，因为这样可以培植优质羊毛，这位同行便是李如成的老对手杉杉集团总裁郑永刚。

　　从宁波到浙江，再到华东，直到最后覆盖全国，雅戈尔成立了100多家销售分公司，营销网点一度高达6000多家，坚持把营销渠道牢牢掌握在自己的手中。

　　“渠道是雅戈尔最大的财富。”李如成把这种模式称为自己的命运自己掌握，在杉杉解散其经销公司后，雅戈尔顺理成章地拿到了杉杉让出的市场空间。
　
　　目前，雅戈尔大部分的销售额来源于自主掌握的营销网络，这一网络不仅防止了国内竞争对手的侵略，也迫使国际服装企业看到这家中国企业——有了国内渠道才能有与国际巨头交易的筹码。自有渠道，已经成为雅戈尔的核心竞争力之一。

　　全产业链的新挑战

　　2008年初，凭借对上游环节的强势影响，雅戈尔以1.2亿美元的低价收购了其产业链伙伴新马服饰。后者3000万件衬衣的年产量几乎是雅戈尔的两倍，迅速推动了雅戈尔面料纺织业务的内部消耗，同时，雅戈尔通过收购新马服饰还获得了20多个国际品牌的ODM、OEM业务，在将数千万件的订单转移到雅戈尔生产链条上时，也为雅戈尔打开了通往利润更高点的大门。

　　2008年第三季度，新马服饰便贡献收入约6.2亿元，而通过新马服饰集团，雅戈尔还打开了通达美国数百家百货公司的销售渠道，完善了雅戈尔的产业链条在全球市场的布局。

　　在产业链的更上游，李如成又为雅戈尔注入了汉麻面料、细分品牌等新鲜血液，并凭借全产业链优势推出大规模定制等业务，或瞄准面料产品的定价权，或指向更高的利润来源。而向服装控股有限公司增资14亿元的举动，更印证了雅戈尔理顺产业链内部关系的决心。