6月16日～17日，2010纺织服装产业链创新大会暨纺织技术创新成果展示交易会在福州西湖宾馆召开。

　　大会以“融会全球智慧、协同创新”为目的，分“纺织产业链共性、关键技术成果交流与对接”、“电子商务、物流与信息技术开发和应用”、“产业链管理技术与产业链合作”三个主题开展纺织产业链创新研讨。同期分场举行纺织及纺织原材料、印染及印染后整理、产业用纺织品、台湾纺织产业综合研究所项目成果等专场项目成果洽谈对接活动。

　　哪是本土品牌主战场？

　　供应链能否得以“优化”是中国纺织服装企业在全球价值链分配中获取多少利润的关键所在。“在‘需求导向’的模式之下，应当更多关注那些具有优秀设计、合理品质、相对低廉价格的‘大众型品牌’的运营动态，加强成本控制，从过去传统的生产商变身成为综合服务商。”作为“需求导向型”的支持者，中国纺织工业协会副会长孙瑞哲会议上着重强调了城镇化进程为企业带来的巨大商机。

　　他将国外品牌大致分为两类，一类是奢侈型品牌，一类是大众型品牌。奢侈型品牌追求的是“消费者的关注”与“自身完美的追求”，其定价并不会首先考虑“消费者的承受能力”，不足以代表消费主流。因此，对于大部分中国纺织服装品牌而言，应当对“大众型品牌”给予更多关注。

　　“与欧美的百货业态不同，本土的商业模式还比较落后，他们所采用的长期租赁模式，令商场售卖的服饰产品价位虚高，而中国的消费者却没有享受到产业带来的价格优势。随着这些情况越演越烈，反而会促使消费者更加理性消费。许多企业选择从北京、广州等中心城市的批发市场逐步向电子商务经营模式转变，这一现状证明了传统商业模式在一定程度上抑制了本土消费者的消费。因此，二三线城市应当被看作是本土品牌的重要阵地。”孙瑞哲分析道。

　　渠道整合产品优势

　　旭荣集团目前在全球已拥有了万名员工，企业如何建立庞大的集团供应链并提高供应链的管理效能一直备受业界关注。在本次会议上，集团执行董事黄冠华谈到企业高效的供应链主要体现在人流、物流和资讯流3个方面。

　　“每一家强大的公司都有强大的资讯背景，旭荣的独特之处在于集团使用的ERP系统是由企业员工编写的。运用此套系统，我们就可以让生产端和业务端即时沟通，远端客户同样也可以取得即时效益。”黄冠华谈道。

　　旭荣花了两年时间研发出的信息创新战略模式被称为：VFM，这一模式是在OEM、ODM基础上的提升，最终目的是通过产业链各环节的协同合作使价值得到最大化。

　　对于企业新创立的VFM模式，黄冠华分析道：“新模式所体现的理念是通过渠道来整合产品优势，协同合作的设计是运用信息网络平台，以同步工程的概念构建快速反应的竞争优势。企业的营销策略不是被动生产出一堆产品等待客户挑选，而是与客户一起讨论终端消费者可能接受的产品。我们认为销售不仅是要获取利润，更重要的是创造产品的附加值。”

　　在旭荣集团上海营销中心宽大的会议室里，每周一上午的例会，要求车间小组长以上的管理人员及营销人员参加。分布在台北、香港、北京、上海及美国等地营销中心的员工，位于赖索托、肯尼亚、柬埔寨成衣厂的员工，昆山、常州等地织造与染整生产基地的员工，都会通过视频参加周一的例会。旭荣通过视频例会向员工传达各地工作进展、介绍产品开发及流行资讯。

　　资源双享的客户联盟

　　“福华世家通过建立横向产业供应链，弥补了资本固定比率高，重‘资产’型经营的问题。我们通过实施科技支撑、规模生产、专业营销、集中管理等战略，克服了固定成本相对变动成本高，高杠杆型经营问题。也通过导入新材料、新技术、新工艺、新产品等战略举措，逐步摆脱了传统经营存在的问题。而技术人才的储备、设备的调整、客户资源的整合，为企业转型打下了坚实的基础。”面对台下500余名会议代表，吴江福华织造有限公司董事长施清岛如此评价了企业的产业链状况。

　　大客户营销策略的关键环节是建立大客户战略联盟，该战略联盟会实现企业的资源共享。在福华的2000家合作供应商中，已有40余家被确定为其供应商战略联盟。通过对千余家供应商数据库的管理，福华可定期对这些供应商进行评级。“长期的合作让福华拥有了供应商价格的支持、品质及交期上的保证，为销售环节打下了良好的基础，而作为对联盟成员的回报，我们在每月按时足额付款的基础上，还保证其一定的订单量。”施清岛分析道。

　　除了对上游供应商进行评级外，福华的成功更得益于客户档案管理，在这份数据库中，大客户、重点客户、品牌客户都严格进行归档管理，通过对客户信用、价值、风险等方面的评估，组成下游大客户联盟。