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林景新:盲目模仿、表象化地学习ZARA模式只会误导服企走向歧途

发表时间:2010年08月05日    作者:林景新

  许多中国服装企业只看到ZARA因“快”而成功的表面模式,而却未能深入建构起企业所必须的核心基础

  近日,在浙江省工商局对进口品牌服装质量的抽检中,ZARA部分产品因“耐湿摩擦色牢度”、“使用说明”等不符合要求,再次登上质量“黑榜”。而从去年8月至今,有关部门在对ZARA品牌的检测中,已有4次质量不合格的“前科”。各大投诉网站上,消费者对其质量的质疑层出不穷。 

  与应对欧洲各大牌对设计版权侵犯的官司一样,ZARA对质量门事件采取置若罔闻的态度。其实,这与ZARA快速平价的定位紧密相关。作为源自欧洲服装界快时尚风潮的推动者,ZARA以提供顾客“买得起的快速时尚服装”为宗旨,在短短的数十年间,ZARA品牌迅速迈进全球百大最具价值品牌之列,其母公司Inditex现在已成长为全球最大零售额的时尚服装巨人。正是基于此定位,ZARA一向认为,为了追求快速与平价,必要时牺牲品质是可以被接受的,特别是在消费者盲目追求品牌的中国市场之上。 

  ZARA在全球市场的成功显然神化了这个品牌。ZARA的运作模式一向成为业内专家立项研究、分析,国内服装企业争相效仿的焦点,当其进入中国市场之后,ZARA模式几乎成为所有中国服装企业膜拜学习的对象。但事实上,ZARA对市场人群的定位、信息化系统、物流系统等的创新模式,并不适合当下的中国传统服装企业。 

  ZARA模式的成功,实质上源自于对快时尚行业本质的把握以及对市场竞争的深刻理解。作为市场导向的服装企业,ZARA的新衣服在生产出来之后无论运到世界任何地方,最慢48小时内一定抵达店面。ZARA在全世界的每个终端,都必须做到2周内更换一次新货,真正做到货如轮转,而这种卓越的“快系统”正是最吸引中国服装企业之处。 

  但是,在现阶段中国服装企业一味地模仿ZARA模式却是有害的,不仅“快系统”建立整个研发、营运、终端、信息物流体系需要耗费大量的资源,而且对于中国企业来说,运行“快系统”的理念如果不能得到彻底执行的话,前期巨大的投入容易造成整个系统的瘫痪。 

  美国前总统杜鲁门说:不是每位读书人都能成为领袖,但每位领袖必定是读书人。领袖与读书人的区别,在于理念与对成功的执着。对于企业而言,要成就卓越,同样首先赢在理念,而理念能否落地,则关系到系统的建设是否成功。 

  见微知著,从ZARA对商品运转的这种严格要求,我们便可看到,ZARA整个系统已经形成了一种文化,这就是ZARA改变了传统每6个月推出新货的理念,而是无时无刻不在应对市场竞争。这种对市场竞争的颠覆式解读,使ZARA完全转变一种思路去建构企业的研发、生产、信息、物流、终端体系,当企业系统得到完善,成功便是水到渠成的事了。 

  许多中国服装企业只看到ZARA因“快”而成功的表面模式,而却未能深入建构起企业所必须的核心基础:一种基于“快”为导向的企业文化。所以,在一味追求“快”的怂恿下,在企业“快”文化完全为零的前提下,中国企业却对“快”销售进行盲目追求,其结果往往导致了快灭亡,曾经火爆中国的网络直销服装品牌PPG的倒闭就是其中最典型的案例,导致其走向失败最主要肇因就是企业在资金、研发、流通等各个重要环节未能夯实、特别是对产品品质把控不严,企业过于追求快速扩张而引致处处失火,最后全盘崩溃。 

  中国的传统服装企业,目前仍是沿用半年一次订货会的模式进行操作。大多数企业,商品设计、采购、生产的整个研发链条的推动力基本上依重在半年一次的订货会表现,经销商关注什么,企业便关注什么,而往往不是将最重点放在终端消费者的关注点上——当商品的表现力取决于经销商而非终端消费者时,信息的把握往往失真。 

  在市场竞争中,商品便是子弹。我们都知道,在战场中,弹药的供应速度,以及弹药的质量,直接影响到战争的成败。ZARA对于企业经营理念的颠覆,正是从“弹药供应”的源头抓起。ZARA设计师的工作与生活,便是掌握流行。他们经常旅行世界各地,看展览了解市场流行动态,并立即将这些元素融入到新设计之中。为了快速更新,ZARA一年推出2万多件新设计的服装,一天就会设计出70件新作品。 

  中国企业要学习ZARA,首当其冲要改变的是观念,是面对竞争的态度,以及从设计源头开始改变工作与生活的模式。如果国内的企业、设计师不是为应付每半年一次的订货会而工作,面料开发不是为每半年一次的订货会而开发,而是转变思路与模式,聚焦于市场流行资讯的变化,将接受市场的挑战日常化,将工作与生活融为一体,做到轻松而不放松,无时无刻都习惯可以从市场中汲取灵感,完成面料、设计作品的开发。那么,商品的竞争力自然便会得到提升。 

  企业任何营运系统的建立,都是从经营者的理念出发的。当企业的管理团队在面对市场竞争上有清晰的理念,达成共识,研发、信息、物流、营运、市场营销等系统建立的难题,便迎刃而解。事实上,ZARA的“买手”模式,并非独创,而是欧洲时装界推崇多年的方式。事在人为,成功始于理念。转变观念,再去学习ZARA的模式,才能事半功倍。 

  近年来,国内企业学习ZARA模式也有不少初见成效的,多为网络销售领域及男装领域的品牌。网络直销品牌VANCL侧重于ZARA的买手模式。VANCL邀请韩国设计师团队合作,并培训了十多人的买手队伍。这些买手在欧美、香港等地参加时装节,拜访供应商,整合市场信息,提高设计团队的市场反应能力。 

  时尚休闲男装品牌宾宝,则是从理念上打破传统服装企业的思维,不仅成为国内第一个携手风险投资机构的传统服装品牌,而且在商品规划上,打破传统的订货规律,通过全面整合供应链,将设计延伸到合作供应商中去,有效提升商品设计能力,并将订货周期有效压缩至每季。市场布局也采取更为灵活的合作模式。同时,宾宝借助电子商务的快速反应机制将新品上市周期缩短,从而大大提升了商品的性价比。 

  对于中国企业来说,ZARA是一个好老师,但是盲目模仿、表象化地学习ZARA模式却只会使ZARA成为一个坏榜样,误导中国企业走向歧途。所以,中国企业要学习的不仅仅是ZARA曾经光彩夺目的成功故事,更应该研究促成其成功背后的文化、理念,甚至失败的教训。学习一个人的成功,会让我们明白通向成功的某种捷径。研究一个人曾经的失败,更会令我们明白,所谓成功的捷径其实只是懂得失败中不断反思与调整。人如此,企业更是如此。

稿件来源:服装界

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