现在，我国服装产业日益向集群化方向发展，杭州的女装，宁波、温州的男装，晋江、石狮的休闲服，中山的休闲服，常熟的羽绒服等，都形成了完善的集聚产业链，这样成规模的产业集群地，共计有100多个。
　　各产业集群的服装总产量已占到全国服装生产总量的70%以上，在企业早期的成长发展过程中，产业集群成为了企业的孵化器，是企业起步时十分温暖的小棉袄。
　　但是，随着市场竞争的变化，原本温暖的小棉袄，越来越成为限制企业向正规化方向发展的“枷锁”。著名品牌策划与营销实战专家李炜指出，这主要体现在同质化竞争现象较为严重。比如产品款式、定位、销售策略等都在“撞车”，企业竞争手段单一，利润日趋微薄。
　　集群式发展模式让企业成本降低，物美价廉成为了企业早期快速成长的法宝。而现在由于买方市场的形成，竞争压力加大，不少集群地开始动用唯一的法宝进行“自残式”价格竞争。李炜说，有的企业渠道建设十分脆弱，企业缺乏品牌出海口。
　　我国服装产业集群大多属于专业市场依托型集群，即集群内企业主营同一种产品，并通过区域内或邻近地区专业市场进行经营。这类集群占全部服装产业集群的60%以上。李炜说，在看到这件小棉袄已经不合身的时候，我们不能简单地一脱了之，而是要从这种模式的背后去寻找积极的力量，并把这种力量放大，同时弥补短板。这些积极因素主要是：产业分工与合作，使域内产业朝着更专业、更灵活的方向发展。这样企业间就能形成有机的配套体系。完整、强大的供给能力、多选择性的产业链也为集群内企业的差异化和创新能力打下了良好的基础。同时，多年来形成的商脉与人脉，也使企业有了抱团突围的合作基础。然而，这种抱团如何才能抱得紧，抱得牢，抱得更有实效呢？
　　李炜说，品牌联盟是抱团突围的最佳策略。其实，多年前，“抱团”一说就在产业集群地很流行，最常见的就是由政府或行业协会出面，组织企业集体参加展会。然而，展会的烟花散了，众多小舢板还是没有组成大军舰，小品牌依然还是小品牌。名镇的名气大了，但企业的品牌建设、渠道建设依然难度很大，服装毕竟不像茶叶、火腿那样可以形成“原产地品牌”。
　　他认为，所谓抱团，不是简单地吹“集结号”，而是资源的合理配置与整合，以最大化地发挥能量。打造品牌联盟，是对产业集群模式——这件小棉袄最好的改造升级策略。所谓品牌联盟，就是选择在产业集群地有品牌运作目标与相当实力的企业，通过市场细分、品牌错位经营、联盟内的合理分工，形成同质化与竞争冲突最小化，以及协作与互补最大化的联合体，以此形成差异化竞争的规模优势。产业集群地在此基础上，共同进行渠道开发、终端建设，快速建立自营或代理网点，促进“品牌群”快速推进。
　　李炜说，按照上述思路，这个计划应该分两步执行：第一步是促进企业实行错位联合策略。通过当地政府或行业协会的积极组织，邀请业界专家、品牌营销咨询机构，通过培训、研讨、诊断、示范指导、联席会议等形式，更新企业经营理念，促进企业共同完成市场细分、产品细分的课题，指导企业对号入座、错位经营，并找到最适合自己的差异化竞争。在避免“撞车”的基础上，企业要建立信息服务平台，促进企业间的配套互补，使一批外贸出口受阻的企业，能够快速找到家门口的订单。
　　第二步是品牌舰队集体出海策略。其主要做法是：品牌联合推广、渠道联合招商、终端联合建设。李炜建议，人们可以整合数家产品相关性强，但又有差异化定位的企业，把营销部合并，组建新的经营实体，该实体可以由这些企业参股发起，也可由专业营销公司发起，数家企业共同参股或合作。在市场拓展中，每家企业推出自己的品牌与产品，打造共同的“终端品牌”，由品牌营销公司进行广告传播、渠道招商、终端建设。此举的重要意义在于规避产业集群模式中的负面因素，发挥产业集群的规模优势，同时，能在最大程度上解决企业在品牌化转型中的障碍。
　　李炜说，在品牌联盟的运营中，终端品牌的定位，各企业品牌与产品的组合是成败的关键。除了终端品牌的定位与组合策略，物流、结算、质量监控、设计开发等也是品牌联盟成功的重要因素。对于这些问题，只要定出合理的规则、流程管控，其解决的难度会小很多。一旦形成新的模式，一个产业集群地能通过不同的组合，打造出多家品牌联盟，用不同的定位开拓不同的细分市场。