“这是商业供应链上利益分配的一次创新。”

　　说这句话的张华荣是东莞制鞋企业华坚集团董事长，刚刚与北京纯本百货商场有限责任公司（以下简称“纯本百货”）谈完合作事宜。张华荣如此评价，缘于华坚进入纯本百货所享受到的“特殊待遇”：零租金、零扣率、7天结账期。这个全新的“007”招商模式在短时间内吸引了像张华荣一样来自全国各地的供应商，而该模式背后是纯本百货对招商方式的再细分，也勾勒出一种面向未来商业的全新招商模式。

　　供应商“被高价”

　　华坚集团此前的业务主要是接欧美订单，近两年才开始转做内贸渠道，也推出了自创品牌“成龙”、“阿兰德隆”等。但张华荣发现，内贸渠道自己做得并不成功。据他介绍，美国知名鞋品牌NINE WEST 50%的产品是由华坚集团代工的。在美国，一双NINE WEST运动鞋的价格在20美元左右。但是在中国商场里，虽然玖熙（NINE WEST在中国销售时用的品牌）已经把价格定在800元，但毛利率并不比外贸渠道多，除了商场高额的扣率，还有为了进商场而不得不支出的各种灰色成本和库存等其他成本。

　　张华荣的遭遇在转做内贸的代工企业中非常具有代表性。纯本百货副总裁胡乃璞在百货业从业多年。他介绍，目前百货商场普遍存在高额扣率（25%～50%）、账期漫长（45天～9个月）、促销成本完全转嫁给供应商等问题，逼着商场里的商品定价不断拉高。另外，在现有的供应链体系下，服装从厂家生产到进入商场这一过程中，还要经历层层代理，常见的流程为服装厂家–总代理–区域代理–经销商–商场。这样一个完整的过程，消费者就不得不面对价格虚高的现实。以服装为例，百货商场的加价率平均在6倍以上，像燕莎一类的高端百货加价率在10倍以上。

　　在北京、上海等大城市，很多商场会出现这样的景象：一搞促销就人山人海，而不搞活动就门可罗雀。这充分说明消费者有消费需求，但是商场的价格畸高，使消费者持币待“折”，于是价格虚高下的商场进入到一个打折怪圈––一年四季都在打折促销，同时也牺牲了服务。

　　采访中，台湾箱包品牌CROWN生产商皇冠集团董事长江永雄表示出对传统商场渠道的抱怨：“如果只有扣率还能忍受，但是各种商场潜规则带来的灰色成本又吃掉了10%～15%的利润，就吃不消了。”

　　此外，江永雄认为最让供应商头疼的是商场的账期。在他看来，合理的账期是45天，如果账期达到60天，是供应商能忍受的极限。以箱包行业为例，一般从备料到生产，周期在1.5～2个月，加上上架时间45天。这就占去了3个月时间。假如一个商场一个月做100万元的生意，账期每增加一个月，流动资金就要增加100万元。也就是说，一个商场账期是3个月的话加上生产所用的3个月，那么企业的流动资金必须保持在600万元。

　　漫长的账期就像供应商的死亡判决书，北京就发生过多起因为账期过长而引起的商场与供应商的纠纷。像位于北京繁华商圈的SOGO百货，其账期曾经长达9个月，使得很多供应商资金链吃紧而退出了SOGO。

　　3.5折单品管理

　　怎么才能理顺传统百货商场价格虚高下整个供应链的重重矛盾呢？行业一直在不断探索。

　　纯本百货探索的模式首先是抛开中间环节，与生产商直接合作；其次是对于进入商场的品牌免租金，免扣率，但要求进场的品牌价格直接打到市场价的3.5折，逼近传统百货的批发价格。“传统百货是高价慢销，而纯本百货是低价快销，通过快销来增加供应商的资金周转率。”胡乃璞表示，价格在3.5折的品牌占了纯本百货整个商场的80%。

　　但江永雄对3.5折这个折扣很不满意“我很推崇纯本的模式，但是皇冠的产品不可能以3.5折销售。”江永雄表示，一是箱包产品的毛利率本身就比较低，二是作为在其他传统渠道中布局比较完善的品牌，皇冠不可能以低价扰乱自己的渠道价格。但皇冠依然达成了与纯本的合作。胡乃璞表示，让目前商场里知名品牌的所有商品都打3.5折肯定不现实。因此，纯本保留了20%的知名品牌，折扣由厂商自己定。

　　 除了少量品牌厂家外，纯本百货的主要目标是像华坚集团这样有上乘的制造品质，品牌却并不知名的厂家。国内有大量的外贸加工企业在转内贸渠道，他们产品符合纯本“优品低价”的策略。张华荣认为纯本百货的模式对自己很有价值。他算了一笔账，自己在国内创建的品牌与NINE WEST的品质完全一样，在国内专柜销售价是800元，打了3.5折之后，依然比外贸销售的20美元的利润高。还有一类是知名品牌的子品牌，比如内衣品牌安莉芳也进入纯本百货，但是只有子品牌加入了3.5折的队伍。

　　“007模式”看似让供应商占尽了便宜，实际纯本百货也是大赢家。胡乃璞分析，纯本百货实行的是商品的单品管理，也就是根据每件商品的不同，收取1～35元不等的交易费用。这种方式使得双方的交易模式非常简单透明，杜绝了人为的灰色成本。虽然看似佣金并不多，价格降低之后，纯本百货的周转率会大大加快。胡表示，保守测算，纯本百货4.7万平方米的面积一年能实现1个亿的纯利润。虽然比起中友百货等传统百货，这样的纯利润并不算高。但是通过这种方式，纯本百货可以迅速集结消费者，绑定供应商，支撑其商场连锁化经营。一旦实现了大连锁模式，供应商会自动绑定纯本百货。原因也好理解，供应商再也不需要与多个商场进行谈判。

　　ZARA式快时尚

　　ITAT模式曾在两年前盛极一时，对于供应商也是零租金、零扣率，按照销售额在供应商、物业方、ITAT三方之间进行分账。在IT系统支撑下，三方实现透明的利益分配。但ITAT模式很快没落，因为供应商提供的商品大多是库存货，与时尚潮流相去甚远，很难保障消费者的持续热情。

　　纯本百货80%是非知名品牌，怎样来保障消费者的持续关注？纯本百货副总裁海洋告诉记者，纯本百货成立了自己的时尚中心，由北京服装学院老师、国内知名设计师及时尚人士组成，定期向供应商发布潮流资讯，指导供应商的生产。同时，定期组织时尚人士和设计师在来商场“逛街”品评产品，淘汰那些不受消费者欢迎的产品。

　　另外，更核心的是，纯本百货建立的单品管理模式区别于传统百货的粗放式的品牌管理或者品类管理。像ZARA一样，在ERP（企业资源计划）系统支撑下的单品管理，每个单品的实时销售数据都能看到，而供应商可以在纯本百货后台系统随时调用数据以指导自己的生产。张华荣认为，这一点对生产企业非常有价值，企业可以适时了解消费者的消费偏好，缩短供应链以减少库存。

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　　关键的非知名品牌

　　北京服装学院服装艺术设计系主任谢平介绍，在欧洲，ZARA的快时尚模式使其成为世界最大的服装企业之一。ZARA的方式就是通过将店面每天的销售数据传输到总部来指导设计。但是ZARA的弱点是由于代工企业分布于一些小国家，有时候品质差强人意。而纯本选择的供应商都是具有过硬生产能力的外贸代工企业。因此，只要将时尚信息迅速传导到企业端，纯本百货也能成为中国的ZARA。

　　谢平认为，纯本百货里最有价值的商品其实是占80%的非知名品牌。在很多时尚人士的衣橱里，只有10%的知名品牌，另外90%可能都是符合自己审美和品味的非知名品牌。因此，谢平预测，真正的时尚人士正是冲着纯本百货这80%的非知名品牌来的。

　　而通过顾客数据，时尚资讯共享，纯本百货更加牢固地绑定了供应商，同时也粘住了消费者，这也是纯本百货能够连锁扩张的基础。不过，江永雄认为，与传统百货以租金、扣率和占用货款来盈利不同，纯本百货凭账期7天这一条就有足够发展空间，厂家加快资金周转速度，商品周转率也同步加快，盈利也来源于此。不过，关键是纯本要能坚持这种模式，而不是一旦成为强势终端就改变游戏规则。