对于中国品牌而言，这两年是最大的考验期，这种考验不仅仅是能否前进，而是能否活下来。

　　全球金融危机之后，发达国家受到的冲击比较大，他们都在改变战略，将更多注意力投到了新兴市场上。这对中国品牌和中国市场产生了一定的压力。

　　应该说，这两年所有的中国品牌都经历了不同程度的煎熬，因为越来越多的国外品牌挤进了国内市场，它们才是真正强有力的竞争对手。

　　这段时期，中国品牌本身也经历着市场的细分化，在这个过程中，企业能否生存下来或者能否不降反升，比的是内功。

　　在依文第一次实现全球化采购的时候，很多内部的管理层体系都是反对的，因为那时候大家认为，中国无论在生产能力、整个生产成本上，还是原料供应上，都具有明显的竞争优势和价格优势，但最终我们还是坚持采用全球化供应链，因为这样才有长远的竞争能力。

　　后来我们又开展了人才全球化，当时，一个本土设计师和国际设计师的差别不是一倍、两倍，而是十倍、二十倍。那是非常艰难的一步，发工资的时候你会觉得太不公平，一个国外的设计师拿走了一个设计团队的工资，但我们依然坚持了下来。

　　实际上当金融危机真正来临的时候，我们已经走完了第一步，就是当真正国外品牌进来的时候，你会发现你的产品，包括你的创新并不输于他们。

　　在现在这个阶段，我们要想胜出，就要懂得中国的消费者。服务也是竞争力，我一直认为，消费需求不仅仅是表象的需求，更是心理需求。所以这个时候，我们开始深入产业链的上下游，调动最大的能量进行服务模式的变革。

　　现在有很多国际品牌到我们企业去看，他们都没有特别搞明白我们怎么敢这么去做。其实就是大胆地服务，我们实行所有产品的终身保养洗涤，甚至是异地的存储服务。虽然这会增加成本，但我觉得这种服务一下子让顾客有了真正体验感的服务，他会觉得原来服装是这样的。这打破了人们对传统的服装理解，大家原来觉得服装就是买来穿了；现在他会发现，这种服务的体验让他觉得这么方便。他到北京就可以穿北京的东西，走了可以放在这儿存储，不用带着衣服来回走，甚至永远不用思考高档产品的打理问题。

　　这种服务模式创新给我们带来了一些机会。这种时候没有上下游的大力支持，我们自己是很难做到的。所以越是危机的时候，越是考验产业链的完整配合。