由于中国的商业环境、市场秩序没有西方国家那么完善，竞争也相对处于较低的水平，致使每一个行业都有成千上万个竞争者，无法把目标集焦在具体方面；另一方面国内企业缺乏像跨国大企业那样的资本，没有条件在产品、推广以及渠道等方面进行创新。大家都知道终端制胜，可是谈及怎样制胜？如何制胜？很多企业又很茫然。“专卖店选址要好，面积要大”便是大部分商人对终端制胜的理解。

　　未来竞争是细分

　　家纺企业目前正进行着跑马圈地的过程。富安娜、罗莱等行业领先者从20世纪90年代起，就开始采用连锁加盟的渠道模式，但过去更多的是商场专柜的加盟，连锁专卖店在近几年才成规模。

　　专卖店模式未来发展有两大趋势：一是专卖店将向三线城市甚至四线城市发展。以罗莱为例，目前罗莱专卖店数量已经达到1000家左右，根据服装行业的发展趋势，一旦某品牌专卖店的数量达到800家，基本在二线城市的布局已经完成，继续拓展的空间已经不大，因此，未来专卖店将向三四线城市扩展。

　　另一个趋势是直营比重增加。无论罗莱、富安娜还是梦洁，在2010年规划中都将直营体系建设作为企业进一步拓展终端的重点。

　　过去，罗莱直营店销售额占总销售额的10%，现在这一比例在不断提升。富安娜直营体系所贡献的销售额和利润率更是逐年增加，不仅销售额占比从40％增加到46％，利润率更是从47％增加到了54％，直营体系的利润甚至超过了加盟体系。

　　随着连锁专卖体系的发展，未来家纺企业的工作重点将转移到终端管理上来。随着跑马圈地的进程接近尾声，继续以谋求数量扩大品牌影响力将会变得不现实，专卖店竞争重点将逐步从数量竞争变为质量竞争，企业将在运营管理中寻求发展。

　　在运营中寻求创新

　　就在众多家纺企业在为如何平衡加盟店与直营店的关系而绞尽脑汁时，有企业另辟蹊径，谋求到了新的终端模式，为自己营造出了更为广阔的发展空间。

　　8月中旬，明超国际首次终端培训班在四川成都隆重召开，其大区总代、明超家纺四川营销中心总经理上官正卫主持了开幕式，该公司所属加盟商近70人参加了此次培训。

　　上官正卫负责的四川营销中心是明超国际各大区总代理中率先实施公司化运营的典范，创造出了一种先进的终端营销管理模式，为实现明超国际向各大区域全面建立终端公司化运营机制提供了宝贵经验。

　　那么上官正卫终端管理模式的先进之处在哪里？何谓公司化运营机制？带着这些疑问，记者采访了上官正卫。

　　据上官正卫介绍，目前国内家纺代理商的模式无非两种：一种是如罗莱、富安娜、梦洁等一线家纺品牌以地市为单位的以直营店或加盟店为主的代理制模式。另一种是以水星、明超、南方家纺为特点的以省为单位的代理制模式。

　　上官正卫指出，他所负责的四川营销中心，就是明超家纺在四川省的总代理，现在大部分的省级总代理都是家庭作坊式的经营模式，类似一个物流配送中心，接到订单就发货，他的营销中心不同之处在于：

　　一是高薪聘请职业经理人负责公司的全面运营。二是成立营销部门。他们根据不同的区域建立营销部门，定期对每个部门进行培训，内容涉及家纺陈列、商品促销、店面管理等家纺营销管理的各方面。三是每年组织大小型的培训会议，包括年度总结大会、促销活动培训会、导购员培训会以及大客户的团拜会等等。四是成立业务拓展部门。这个部门曾经与中国移动等大型企业有过多次合作，在团购业务上已经取得了一些成绩。

　　上官正卫指出，所谓的公司化运营机制，简单点说就是家纺企业在某个省建立的一个营销部门，四川省营销中心配套设施全面，就是为了吸引四川境内更多的加盟商前来加盟。

　　上官正卫告诉记者，公司自从2005年对终端进行变革以来，发展非常迅猛，逐步脱离了批发市场，有了自己的办公大楼，最近公司又新建了一个工厂，于12月份投入运营。

　　他指出，这个厂区建成以后，除了不搞生产，业务将涵盖方方面面。工厂里设有独立的办公大楼、仓库和配送中心，还有1万平方米的展厅，这在当地均是首创。