从十年前“走出去”的战略正式提出，到2005年中海油竞购优尼科失利，再到2010年吉利成功收购沃尔沃，中国企业已成为主流并购场上的生力军。作为并购竞技场上的新手，中国企业的套路令西方侧目，甚至有人认为，中国企业在改写国际并购的规则。

　　中国入场

　　“刚开始，没有人认为中国企业是全球并购运动会上的选手，偶尔在一些专项如乒乓球上会想到你，并不是每个大项都会想到你。”摩根大通中国区首席执行官方方做了一个形象的比喻，“现在中国已全面参与这个全球并购竞技场。当然不是说每个项目我们都能进入甲组，有些项目我们还在乙组。”

　　2002年初，方方第一次做摩根大通内部的全球路演，到世界各地的办公室介绍中国的投资并购机会以及中国企业到海外投资并购的意愿。“那时，我介绍的企业都不是上市公司，企业规模相对于国际标准来说都不大，大家听听也没什么感觉。”

　　2005年，中海油竞购优尼科失利。但方方把它看成中国选手第一次参加全球大型并购的入场式。

　　另一有标志性的事件是2009年中铝增持力拓失败。虽然没有成功，但是，“这让世界知道，中国已进入最高级别黑带的比赛。”方方说。

　　现在，有些领域只要有并购，就一定会想到来自中国的潜在买家。

　　在摩根大通高级董事总经理全球大会上，方方曾这样告诉同仁，“如果你们看到并购或投资的机会而没有来找我的话，那会是你们的一大损失。因为你们缺少了一个潜在的大买家，可能以更有利的条件、更好的方式来合作。”

　　据商务部数据，2010年上半年，中国境内投资者共对全球111个国家和地区的1841家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资178.4亿美元，同比增长43.9%。

　　方方认为，中国企业原来的海外并购主要以资源类为主，这类并购也会继续。未来在制造业、消费品、高科技领域的并购会越来越多。

　　渣打银行本地企业客户部董事总经理王岚也持同样的看法，“中国企业的并购，尤其是资源类包括能源、油气、公共事业的并购不会萎缩，而是会一直持续。海外并购所涉及的行业会越来越丰富，在重工机械、汽车、时尚、纺织业的并购案会越来越多。”

　　过去十年，中国企业海外并购的主体多为国有企业。但今后，民营企业也会越来越多，“国有和民营并举将是今后的趋势。”方方说，“风险管控、对当地的渗透、灵活性、船小好掉头是民营企业的优势。民营企业走出去对中国企业形象的树立、在当地的渗透都会有帮助。”

　　王岚也认为，民营企业在国家支持下，对海外并购的参与度会继续提高。

　　西班牙BBVA银行新兴市场首席经济学家Alicia García-Herrero认为，中国现阶段主要的投资地域在亚洲和拉丁美洲，在北美和欧洲的投资并不多。

　　王岚说，她的很多客户已经在看巴西的并购机会，“其农业、林业、海洋业、能源、采矿有很大商机。”

　　并购方式选择

　　2009年6月24日，苏宁电器宣布认购日本电器连锁企业LAOX定向增发的股份，持有该公司27.36%的股权，成为其第一大股东。

　　在王岚看来，苏宁收购LAOX，是将LAOX的精细化管理和商业模式运用于中国市场的范例。“日本市场可能要淘汰的模式，运用到中国市场，可能就有大的发展。”王岚评价道，“无论从财务上还是市场上，运用了LAOX精细化管理模式的苏宁Elite店都是得到认可的。”

　　2008年6月，中联重科携手弘毅投资、高盛公司和曼达林基金，以1.626亿欧元，收购世界三大混凝土机械制造商之一意大利CIFA公司60%的股权。

　　王岚告诉记者，“其实十年前中联重科就贴CIFA的牌将产品销往欧洲，两家公司彼此都很熟悉，在我看来这项并购非常自然。”

　　中联重科通过收购CIFA，拥有了CIFA的品牌、研发技术及其欧洲、澳洲的分销渠道。

　　渣打银行为这两单并购案提供了并购融资服务。

　　“在海外并购中，中国企业正变得越来越聪明和成熟。随着经验教训的积累，中国企业在并购目标、产业、纵深等方面变得更加谨慎、细致。”王岚说。

　　她透露，其现有一些客户海外并购的思路是：先参股海外企业，两家企业互相利用彼此的渠道和市场；随着彼此了解的增加，当中国企业有能力时再增加股权。

　　“这是一个循序渐进的过程。我看到一些这样做的案例，效果比直接进行并购要好很多。”王岚说。

　　情况不同，各种并购方式各有其优劣势。方方说，“需要根据不同项目来定控股还是参股。像石油、天然气很多都是以份额的方式，不存在谁控股，这是行规。一些大的油田，可能占30%，将来分份额油，就已经是很好的投资。而有一些机械制造企业，可能上来就得把控股权拿下来，这样才能实现整合。”

　　管理和体制的挑战

　　“中国企业自身的准备，包括人才储备、发展战略的思考、公司本身管理机制和体制上的准备，都是在并购之前需要深思熟虑的。”方方说。

　　中国企业“走出去”的时间不长，积累的国际化运营经验也不多。王岚也指出，中国企业缺少国际化运营的经验，对行业判断、谈判团队、海外人才的储备、收购时机，对当地法律法规、工会、文化的认识不够充分。

　　比如，从1992年收购伊始，首钢就被秘鲁各种名目的罢工示威困扰至今。

　　并购后的整合是并购能否成功的关键。时代华纳和美国在线的联姻失败告诉中国企业，即使是“老兵”都有可能败在并购后的整合，更不要说中国企业这个“新兵”。

　　有些功课是必须做的、有些路是必须走的、有些经验是必须积累的。上汽收购韩国双龙就被认为是中国企业海外并购必须交的学费。

　　这些却都是银行愿不愿意为某项并购提供融资的考量因素。

　　“我们要看买家资质状况、他的还款能力，目标企业所在国法律法规税务框架能否在我们的控制之中，以及会遇到什么样的问题，还有当地政府对此项并购的看法。”王岚说。

　　而方方表示，只有在对整个收购和收购后的整合有信心才会提供融资服务。在他考虑的因素中，一是企业管理者，一是企业的发展战略。除此之外，还会看收购价格、经营现金流能不能支撑利息，将来能不能还款等。在技术测算通过之后，还要看管理能力和整个行业发展大的战略和方向。

　　现阶段中国企业海外收购绝大多数都是现金收购，很少有以股权收购的方式完成。

　　“外国人不能持有中国的A股公司，中国A股公司不能随便增发等等，这些机制造成中国企业到海外并购必须100%现金。”方方说，这一定程度上给并购增加了风险，“如果以换股方式支付，目标企业及其股东将有动力协助收购方进行后续整合。”

　　进一步说，即使制度上可以进行换股，外国企业及股东现在也不一定愿意与中国企业进行换股并购交易。“因为外国人对中国资本市场认识不多，交易规则也不了解，不愿意持有中国公司股票。”方方解释，“这里面有很多技术性问题需要解决，例如外国人如何持有A股，外国投资者能否接受中国的会计制度，看得懂看不懂中文年报，小股东的利益如何保障等。”

　　“在这些具体的技术问题未解决之前，大部分投资者很难接受换股并购。”方方说。

　　并购软实力

　　很大程度上，软实力是否匹配也成为影响并购成功的一个因素。中国已成为世界第二大经济体，经济硬实力已成为不争的事实，但软实力还不匹配。

　　“并购就好像谈恋爱，需要双方都认可，并不是一方是富二代有很多钱，对方就一定会投怀送抱。”方方比喻。

　　“中国的投资者到底能不能管好资产，能不能带来资产增值，国外在这方面一直有疑问”，方方告诉记者，“这涉及中国企业的形象，管理能力，与当地政府、百姓、工会的沟通问题等等，都是考验。”

　　方方说，他曾遇到这样的情况，已和某个企业的大股东谈好把其股权转让，但是管理层坚决抵抗，“他们宁愿让俄罗斯人做大股东，也不愿意让中国人来做。”

　　此外，某些国家对中国国有企业抱有一定的偏见。比如，几年前，澳大利亚设立了一项法律，凡是带有国有股份背景的公司，到澳洲来收购企业超过15%的比例，必须经澳洲政府批准。

　　“这个规则看似对所有外国投资者都是这样，但是只有中国相当一部分到澳大利亚去做生意的公司有国企背景。” 方方说，“哪怕国有占1%，也被定义为国有背景。因此，这个规则实际上对中国企业的限制最大。”

　　“这是一个过程。由原来不觉得你是一个选手，到觉得你入场了开始防你。” 方方说，“但最后还是要慢慢转化成大家合作的方式。”

　　方方指出，今后十年，中国企业走出去战略人才是关键。人的问题解决后，其他问题的解决就容易些。方方举例，百事可乐全球董事长兼CEO是印度裔，花旗银行现任CEO也是印度裔。这对印度软实力提升是有帮助的。