“和朋友一起出去玩的时候，我不太好意思穿本土品牌的运动服。”小奚说道，这位媒体公司的销售精英是个典型的品牌控，他乐意为他所追逐的品牌付出溢价。在他的眼里，运动系列的服装，耐克和阿迪达斯才代表着品味。这让和他同桌吃饭的李宁公司的品牌经理有些不自在。作为中国本土最为知名的运动品牌，李宁刚刚在今年夏天推出一场声势浩大的品牌再造运动，李宁的品牌建设者们希望这场运动能够让自己的品牌变得更年轻，更具魅力，更与众不同些。显然，这种变化，并没有刺激到小奚们。

　　 如何捕获小奚们以及更年轻的中国消费者的心，正在考验着中国本土运动品牌的心智。如果说过去5年，借助中国制造的能力和资本市场的放大效应，中国本土运动品牌得以实现第一阶段的飞跃式成长，那么，在接下来的5年间，摆在他们面前的道路主要有两条：实现品牌升级，螺旋式增长或是流于平庸，如流星陨落。

　　 丁世忠绝不允许自己一手创建的公司被挤入第二条道路，于是，他一掷千金。

　　 作为安踏公司(2020.HK)的创始人、董事局主席兼CEO，在2009年的一次内部会议中，丁世忠力排众议，以“可以媲美奥运会TOP赞助商的代价”，争取到中国奥委会（COC）2009-2012年的赞助权益。这意味着不论是2010年的冬奥会，广州亚运会还是2012年的伦敦奥运会，中国运动代表团都将穿着有安踏标志的领奖服出现，而非李宁。

　　 拿下COC赞助权益后，丁世忠发觉自己并没有太多时间用来享受这种胜利的感觉。因为在权利之外，安踏必须在规定的时间内给出冬奥会领奖服，广州亚运会领奖服的设计方案来；而从工厂传来的消息则是：今年不如往年那么容易招到工人了，棉花的价格像疯了一般地飞涨……

　　 对安踏而言，该如何让企业的生命周期穿越外部的经济周期？

　　 穿越周期

　　 对服装行业来说，2010年是极具挑战的一年——因为这是历史上棉花价格最高的一年，从每吨的1.8万元上涨至3万元/吨，这让这个行业负责原料采购的副总们，心情如同过山车般起伏不宁。

　　 安踏也不例外。对于这类以“期货制”模式，开订货会来制定生产计划的传统企业来说，能否把握好服装面料的涨幅，找到买进原料的最佳时点，将直接影响着企业的生产成本。

　　 这些问题，不仅仅是拦在一家企业面前需要迈过的槛。

　　 29岁的许志达是匹克体育的执行董事兼主管制造的副总经理，其在运动服饰领域已经有超过8年的经历，直言“像2010年的波动性，我从来都没有经历过”，一个明显的例子是，“棉纱价格在2个月内上涨超过50%，订单价格都来不及调整。”

　　 许志达为自己早下了面纱订单而庆幸，可是，大起大落的价格仍然让匹克有些无所适从。期货制下，春秋季的货品，经销商现在要下订单，匹克究竟应该报出一个怎样的价格？“明年春秋季的货品确定大概有超过10%的涨幅，可是原材料波动这么大，之后怎么样还要看情况。”为了规避原材料价格上涨的压力，许志达甚至计划将生产业务进一步向上延伸至棉布制造、印染等环节，扩展产业链来增加抗击风险的韧劲。

　　 与周期性的经济波动不同，劳动力短缺，则像是套在晋江运动品牌脖子的绳套，越勒越紧，如今内陆经济发展，晋江对于外来劳工的吸引力已经越来越少，许志达估计，相比较高峰时期，晋江外来劳工的数量减少超过两成。匹克自身亦已经在南昌投产新的生产基地。

　　 虽然说进入12月后，暴涨的棉花已经逐渐恢复理性，这些企业只经历了短短一个阶段的原料涨价考验，但是如上提及的种种问题，加上包括通货膨胀、银根紧缩等压力，依然会冲击着中国企业脆弱的神经。

　　 经济是会逐渐进入一个平稳期，还是继续维持着复杂多变？连续18年被《机构投资者》杂志评为华尔街第一零售业分析师约瑟夫·埃利斯在其著作《走在曲线之前》里提到，“我们可以将经济周期类比为一年中的四季，总是以相同的顺序重复出现。受外部因素的影响，有些年份的夏天会比其他年份更加热一些，有时冬天也会更冷些。但是，夏天来临时天气就会变热，而冬天到来时天气将变冷。同样，经济周期在本质上也表现为上升和下降的交替出现。”而对企业来说，如何把握上升与下降的交替时点，显然仍是一门生疏的学问。

　　 在国金证券纺织服装业分析师张斌看来，“纺织服装业的黄金时代过去了。未来，纺织服装业仅仅如过去那样依靠扩张产能已经不能和发展合拍。”他认为“企业应该谨慎扩张产能，其次要苦练内功，这不仅仅是指加强管理，而是指还需要加强对市场的理解和经济的预判。再次，企业应该加强与客户的关联性，研究他们的需求。”

　　 如这位分析师所说的，“这是一条漫长的道路”。的确，不止是安踏，今年以来的众多问题都困扰着所有晋江起家的体育品牌。劳动密集型企业正处于十字路口，安踏们将面临工资调整、生产资源上涨带来的又一次成本大考。

　　 美林投资时钟（见图二）把经济周期划分为四个阶段：衰退，复苏，过热，滞胀。在不同的经济周期会有相应的投资产品，而对企业来说，企业的生产周期如何与不同的经济周期同步进行，并做出正确的判断，无疑是件困难的事情。那对安踏等企业而言，是否已经把握住当下的经济周期的节奏与交替时点？

　　 “拧毛巾”

　　 “经济周期或产业周期的确会影响到企业的运营”，对此，安踏副总裁张涛并不讳言。但让他感到乐观的是，最大的挑战并不取决于生产成本或生产资料的价格，而在于企业本身的管理模式——事实上，安踏在今年已做了较大的内部调整。

　　 张涛所说的“调整”，是指安踏今年来对生产供应链的审视与改造。诚然，产品创新、技术创新、品牌创新是积极的突破策略，但这些转变需要长期的积累。在这种状况下，推动公司的精细化管理，从日常运营中“拧毛巾”就成了当下的最佳选择。

　　 譬如，在自有工厂的管理中，安踏进一步加强了员工管理与员工激励，并着手提高管理者自身的水平。在面对外部的代工厂时，安踏一方面更加严格地挑选供应商，另一方面则努力使对方看到“与安踏合作的希望和愿景”。

　　 一个明显例子是，安踏已将销量的预测做到2015年，以此让代工厂形成更加长期的生产规划。用张涛的话说，新建一个鞋厂，从建造到招工完毕至少要一年半左右，对此，“我们给合作伙伴一些期许，它们也更容易与安踏共进退。”

　　 而在原材料采购方面，为了规避价格波动的因素，安踏的做法是帮助OEM与ODM工厂提前采购原材料，通过规模效应使它们享有大批量采购的折扣。在此基础上，安踏正尝试着进一步深化与代工厂间的协同效应。“无论是资金、厂址选择，还是与当地政府的合作，我们都会给予它们更多支持。”张涛称。

　　 与耐克、李宁不同，安踏近年来并没有彻底地放弃制造。丁世忠认为，制造环节在今天对安踏依然有重要的意义：一家有制造能力的品牌可以对代工商的报价进行更精准的估计与衡量，此外还可以依据市场变化快速调整产品策略。对于一些“高难度”、“技术含量高”的产品，安踏也可以直接在自身的“直系部队”中完成。而制造，亦关乎安踏在内的晋江系品牌的竞争优势。

　　 毕竟，从品牌影响力的角度，阿迪达斯、耐克等外资品牌依然占据着高位位势：“我们怎么竞争？竞争的是性价比，凡是国际品牌比我们贵30%的产品，就力争一定要做得最好。”丁世忠说。换言之，包括安踏在内的本土品牌后来者，必须以制造优势的“正值”填平品牌号召力的“负值”。

　　 安踏执行董事兼执行副总裁郑捷将安踏模式的核心要素直接归结为“综合的竞争成本控制”。这离不开安踏背后业已形成的成熟供应链体系：从鞋带到鞋底，从面料到拉链……当地成熟的产业集群，为这些运动品牌的供应链，提供了相应的支持。

　　 “公司在加强对供应链的协同管理时，还可以有所侧重地对供应商进行分类，如一般供应商、伙伴供应商、战略伙伴供应商等，”北大纵横合伙人钱进指出，“企业可以对不同的供应商进行不同级别的信息共享，对它们进行不同程度的扶植，这些举动往往不需要投入资金，只需要投入一定智力即可。”在钱进看来，制造业要提升效率与效益，供应商资源的梳理是个重要的环节。

　　 不过，如果仅仅在危机到来时仓促调整步伐，显然不能让丁世忠满意。他曾不止一次地强调，“未雨绸缪才是生存之道”。时时被变革理念包围着的他意识到，公司专注于制造环节，单靠成本与价格取胜太过被动——要想开拓更重要的利润来源，只有花更多精力打造“品牌附加值”，随之而来的，便是体育盛事赞助策略的开始。

　　 分水岭

　　 这种忧患意识可以追溯到安踏成功的“前史”：当老乡和同行们还在为OEM忙得不亦乐乎时，丁世忠从2001年就开始有步骤地在设计、采购、生产、物流、终端销售等各个环节上悄然布局。2001年，安踏开始酝酿综合运动用品概念，将品类从运动鞋扩展到运动服饰和配饰的销售。当所有晋江鞋类制造商为一年只有3个月的销售旺季而烦恼时，安踏不仅借助品类的扩张提升了单店销售总量，还拉长了旺季的周期；到了2003年，安踏一改过去“放任自流”的行业规则，开始投放资源帮助经销商实现营运升级。

　　 通过终端管理改革，安踏将简单的批零商户提升为运动用品的区域营运商，把经营部提升为商贸公司； 2005年成立的“安踏运动科学实验室”可以说是这条价值链宣告完成的标志，通过垂直整合的业务模式，安踏试图夯实自身的供应链管理能力，来更好地抵御外界风险。

　　 在丁世忠眼中，如今的安踏已经具备了抗击周期波动的资本，安踏每年都加大科研创新的比例，今年已经达到了销售额的3%，这是国际领先品牌的标杆，以此追求丁世忠所谓的“创新超值”——这或许是综合成本控制的一个侧面。

　　 在越来越同质化的晋江，找到独家秘诀式的方法论可谓难事，任何方法都会被迅速复制。想领先，永远得想得最新，跑在最快。

　　 “在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的领导者，我们的利润组合、定价策略才能形成竞争力。”丁世忠表示，核心问题是，如果有了正确的方向，需要怎样的基因去推进？

　　 也许，2009年成功竞标为2009-2012年中国奥委会（COC）的合作伙伴，会是又一个大事件。要知道，这是一场异常激烈的竞标，包括安踏在内，有六家公司入围，其中既有阿迪达斯这样的跨国巨头，也有李宁这样的往届赞助者。然而，这场竞标其实能看到更多安踏的风格。

　　 安踏在这场战役中并没有先发优势。相比竞争对手，它的产品设计、品牌积淀稍显不足。安踏对品牌升级的渴求并不难理解。有人这样形容安踏的竞争环境：在它身后，同样出身于晋江的特步与361分别在2008年和2009年在香港上市，即将上市的德尔惠也计划奋起直追，希望缩小与安踏的差距；国际品牌阿迪达斯、耐克近两年正努力将渠道“下沉”，试图包围中国的二三线市场；要在众多对手中突围，“提升品牌价值”是长久之道。

　　 中国奥委会的提供机会，它覆盖的权益之广、年限之长在中国体育界是空前的，这恰恰是安踏苦苦寻觅的提升品牌层次、增加品牌曝光的机会。然而，丁世忠力排管理层中的反对声，在标书中填上了“天价”，后来者生猛的基因未变。

　　 然而，光靠赞助一项体育运动不可能彻底扭转品牌的形象，在营销造势、网络扩张这些浮华背后的安踏所做事情，可能恰恰为人所忽视。郑捷两年前来到安踏，一项重要工作就是重新梳理品牌的DNA，制定“相对清晰的品牌发展路径和战略”。即便安踏的名字在许多地区已如雷贯耳，郑捷依然迫使公司去思考：安踏到底是谁？我们面对的是怎样的消费群？应该用什么方式去和我们的消费者沟通？

　　 他很快发现了安踏在品牌传播中的问题。过去，安踏往往强调一件衣服“怎么好看，怎么好卖”，却忽略了对产品做整体规划。基于这点，郑捷着手开始对每一阶段的销售制定季节性的主题，并在店铺里呈现与主题相对应的商品。

　　 而对于新收购的品牌，丁世忠表示，“公司有信心把国际品牌经营好，但它需要一个过程。”以安踏的商品为例，从商品企划到卖到终端，其间有16个月的周期，而FILA从正式收购至今只有11个月。接下来FILA会融合进安踏的整个经营中。“我们会有一批专业的团队来管理这个品牌。”郑捷如是表示。

　　 对安踏来说，包括广州亚运会在内，每次重大的赛事都可能成为一个新的分水岭，而能否把握机会，则是摆在其面前的考验。