艾瑞咨询发布的《2009~2010年中国服装网络购物研究报告》显示，今年服装网购市场交易规模预计将达308.7亿元，同比增长81.5%；而根据第一纺织网总编汪前进的预测，2011年服装网购交易规模将超过700亿元。

　　显然，服装触网引发的渠道革命是不言而喻的。网络服装店依托电话、电视、网络、邮寄等各种技术手段开展销售，而隐藏在这些技术手段之后，是无店铺销售整体运营的模式，包括品牌运营、线上推广、客服、物流配送等环节。品牌的信任程度、品种的丰富程度、推广的有效程度、货品的质量认可程度，这些都是其销售存活的基础。

　　当然，并不是所有服装与网络的结合都称心如意。当传统服装企业遇到崭新的互联网，“水土不服”、相互磨合在所难免。PPG的失守震痛了我们，但更震醒了我们。

　　在互联网高度介入的商业环境里，究竟是要做纵向一体化的企业，还是建立一个横向平台，通过组织外部资源而获得成长？

　　如何管理企业边界之外的资源，使得企业低成本地实现杠杆增长？

　　如何避免PPG的噩梦重演呢？

　　这些都困扰着目前做服装电子商务的雅戈尔们。PPG有其不可持续之处。像PPG、VANCL这样的公司，尤其在处于初创期的公司，很难对外包环节的质量进行统一控制。而一旦外包环节出现问题，不良反应就会像多米诺骨牌一样蔓延到下游，使得供应链中各环节的风险被放大。

　　PPG危机，一部分原因就是扩张太快，而公司对供应链的管理能力没能同步跟上，导致由于产品质量与供应商发生账款纠纷，影响了公司的正常经营。

　　尚品男人网站分析的PPG的“危中之机”，认为其中失败的原因就是获取新客户成本过高。

　　曾有营销机构的调查表明，PPG获取一个新客户的成本约200元以上，这个费用包括了广告投入和广告后营销费用。从这个费用看来，PPG在广告后,营销并没有过多作为。所谓的广告后营销即硬广投入之后跟进的一系列营销活动，包括媒体报道、公关路演、口碑营销等。

　　降低每一个用户在购物时的无关联成本是一个吸铁石。不把庞大的广告费用嫁接到广大的消费者身上，电子商务公司力求用合理的广告方式把优质的产品传达到消费者手上。现在也有一些成长较快的服装电子商务品牌就象Masa Maso，减少了在广告上投入，而是稳扎稳打进行品牌建设，力求给消费者创造更大的实惠。

　　另外，供应链管理不善，通过低价竞争的PPG在供应链的管理上诟病颇多，通过最原始和粗放的方式进行几家生产厂家的管理及广告公司的管理，最终导致频频见诸报端的“催款事件”发生。品牌的信任程度，是网络店铺销售相对于实体门店的最大障碍，也是其能否成功的命脉。

　　“新产品拓展不力，产品质量不过关”，电商之路网站的行业人士分析，电子商务的产品是硬道理，没有过硬的产品消费者是不会买帐的,区别于传统的服装行业,客户在看得到,摸不到穿不着的情况下,警惕度更加会提高,一次的不满意将导致再不光顾。

　　所谓“成也口碑，败也口碑”，任何一个运营环节出现问题，网络都会将消费者的不满情绪快速、全面放大，网络销售企业最赖以生存的基础——品牌信誉，就会在顷刻之间化为乌有。VANCL正是吸取了PPG的教训，在质量和流程上不敢怠慢。

　　运营口碑熟稔如产品的服装网购企业,不得不提到Masa Maso，优质服务是其吸引和留住消费者的关键因素。消费者不仅满足于商品的品质，还需要享受优质的服务。特别是Masa Maso售后服务中有一点最引人注目——提供30天的商品鉴赏期。除特殊商品外，Masa Maso都会提供30天的商品鉴赏期。鉴赏期内，只要产品完整，无破损，未经穿着，未经洗涤，配件齐全，无理由的都可以免费退换货。

　　这既是Masa Maso所提供的优质服务，也在一定程度上说明了Masa Maso对其产品品质的信任。最近，Masa Maso更是推出“送货上门，免费试穿”服务，让担心衣服不合身的消费者彻底没了后顾之忧。

　　当服装遇到互联网，Masa Maso也好，PPG也罢，成功不一定可以永远称王，失败也不意味着是不可超生的败寇。“只有在浪潮退后，才知道谁在裸泳。”巴菲特金言如是说。PPG模式不可照搬，但愿给试水电子商务的服装企业敲响警钟。