品牌在通路模式设计时，一定要结合自己的资源，设计好通路，把握好布局节奏。

　　“我们2011年增长方式非常明确，首先要把效率提上来。”张志勇说。

　　显然，在多开店和提高单店增长之间，他选择了后者。

　　而“经销商直营。从长远来说，这是最佳的模式。”

　　众所周知，不同于安踏，分销商不以“李宁牌”开设专门店，而同时销售其他品牌的产品。

　　同时，大部分分销商规模都比较小，平均经营两家店，其中1756个分销商只经营一间店。

　　“这些门店大多在采购和库存管理方面表现不佳，新产品推出后无法上架销售。”中银国际相关人士说。

　　于是，李宁开始调整，加大对低效率分销商的整合力度，同时鼓励大型经销商增加直营店铺数量。

　　调整的代价则是，李宁2011年第二季度的订单金额，较2010年同期下降约6%。

　　整合是一个长期的过程。

　　“一年改800多家，就算一年改1000家，也需要6-7年时间，加速一些，5年内把所有零售店的更新换代搞定。”张志勇说。

　　其实，七匹狼一直在大力拓展直、自营店。

　　如今，七匹狼直营店数量已占到20%，2011年预计超过30%。

　　显然，“在七匹狼进入运动服饰市场初期，七匹狼运动渠道只求数量，不求质量，广泛寻找代理商。”七匹狼体育运动用品有限公司总裁助理兰先生说。

　　但“代理商有自己的公司，很多制度和企业可能不统一。”兰先生说，代理商和企业之间利益冲突明显。

　　“在代理商的模式下，所有权就转移到代理商那里了。”周少雄说。

　　于是，随着在市场上站稳脚跟，七匹狼运动开始渠道精耕，和当地代理商共同组建分公司，以加强渠道控制权。

　　比如与七匹狼合作的圣沃直营零售系统，独立于原有省代与分公司之外，独立核算。但控制权由公司掌握，日常经营由经销商负责，圣沃系统则提供“保姆式”扶持，同时监控店铺运营。

　　“只要经销商有意愿而市场也还需进一步拓展，圣沃系统就可以为经销商注入资本，店由经销商与圣沃系统共同所有。”圣沃系统负责人林声森说。

　　其实，这既是公司直营店，也是经销商加盟店。

　　而通过这样的创新，圣沃系统已经在多个省市开出了200多个店，在义乌、唐山等地区还实现一个经销商开多店的局面。

　　其实，阿迪达斯已经将三叶草的经营权全部收回，计划做自营店。

　　进入中国市场多年后，三叶草品牌并没有获得与主品牌阿迪达斯相称的知名度，相反由于假冒三叶草产品流行，损害了品牌形象。

　　显然ZARA大部分终端是直营，雅戈尔也在抢占各地旺铺进行大店直营，显示出王者气派，但这种做法对一般品牌商来说是望尘莫及的。

　　所以，品牌在通路模式设计时，一定要结合自己的资源，设计好通路，把握好布局节奏。而加盟代理依然为他们所看重。

　　其实，七匹狼一方面在加强直营的比例，另一方面也在加快对加盟店的改造。“我要求再过两年，所有店面统一标准。”周少雄说。

　　同样，在张志勇的战略里，也是“选择其中比较好的分销商，让他做大规模。”

　　而在2010年3月29日，中国服装自主品牌发展论坛暨红豆形象男装品牌战略峰会上。来自全国的客户终于等来了自己的时间。半个小时后，他们中的220多人成为红豆形象男装新的加盟商。

　　“这充分表明，红豆形象男装通过打造连锁专卖体系、提升设计进行的转型，得到了客户和市场的充分认可，也进一步坚定了我们转型发展的信心。” 红豆集团常务副总裁周鸣江说。

　　而中国动向，则根本不设任何大区经理。

　　43家经销商管理全部店铺，中国动向对经销商的市场行为也不做太多干预。

　　更重要的是，除了上海和深圳，其余所有店铺都采取单一客户制。同时，店铺评级体系及店铺支持标准则规定给予店铺直接的货架返利或者装修返利。

　　这种策略帮助Kappa的销售终端网络迅速扩大。

　　“Kappa的节奏控制得不错，尤其是订货、补单方面，可以帮助经销商在一定程度上控制风险”。很多经销商这样说。

　　这种控制甚至从订货会上就开始了。

　　假设Kappa收到了100个订单，那么下给工厂的订单其实为75个，另有25%则为材料储备。当销售商反馈这个东西好卖，Kappa就会让工厂把剩下的25%做完。同时再准备某一个数量的材料。

　　这样，一连串的指令会在很快的一个过程里完成，能够帮助经销商有效追加畅销价值和控制风险。

　　而哎呀呀最重要的经验，则是不断强化对加盟商的培训，同时对店铺实施统一配送，整合每个区域实力最雄厚的第三方物流公司，提供总部对加盟店的点对点配货服务。

　　同样，美邦门店动用5.1亿元资金建立自动化立体仓储配送系统，其自动分拣配送装箱系统来自荷兰VANRIET。

　　采用这套系统后，公司工作效率提高了4倍，订货会由原来的4次增加到7次。

　　同时，美特斯邦威还在南昌、济南开出2家5000平方米大店；鞋业巨头百丽在广州开了一家面积达7000平方米的一站式鞋店；广州本土品牌EMU转型后，也开出1260平方米的首家全新仓储大店。

　　但不是所有的服企都适合开大店，利郎（中国）有限公司副总裁潘荣彬认为，以利郎产品盈利能力，单店面积在150平方米左右最适宜，50万年租会赚钱，50万到80万的店租可能是保本，80万以上肯定亏钱。
　　利郎首席执行官王良星透露，利郎每年只新开300-500家中小规模店面，同时淘汰200家经营不善的店面以实现渐进式的增长。

　　安踏在江苏昆山县级市场布局了13家店，包括标准店、精品店、专业店、折扣店等多种业态。如此一来，安踏就通过其多业态的布局组合形成了对市场最大化的占据，而非大店模式。

　　显然，安踏开始了新战略。

　　在二、三线市场站稳脚跟之后，安踏开始进军一线城市，如今已经在上海、北京开设了353家门店。

　　无独有偶，李宁全部6809家门店中，有20%分布在一线城市。匹克在上海已开设了80家门店，北京、深圳多达120余家。

　　在一线城市，他们怎样和国际品牌竞争呢？

　　服务将是一个杀手锏。