2001年意大利品牌Kappa进入中国,由李宁公司作为中国内地的总代理,但直至2005年,Kappa的销量一直不太理想。05年9月李宁公司进行重组,将Kappa中国的运营全部交给原CEO陈义红组建的中国动向来打理。

　　接手代理业务后,陈义红对Kappa的定位进一步明确:一是要与李宁有差异化,二是Kappa要做成国际名牌,竞争对手就是国际一线品牌耐克和阿迪。

　　为此,第一步就是转换原有的代工体系,重新选择国际一流品牌的代工厂商。于是一家家筛选、重新谈判,无论加工环节还是原料采购,成本都显著增加。对于一家刚刚独立核算的小公司,风险和压力可想而知。

　　但用Kappa抗衡耐克、阿迪达斯的想法没有得到市场认可,几乎完全失败。2003年又遭遇SARS危机,销售大幅下滑,动向公司几乎入不敷出。

　　2004年Kappa全球会议在澳大利亚举办,看到韩流Kappa那些个性的造型、张扬的色彩,陈义红震惊之余,发现这是一个难得机会。随后,陈义红重金邀请Kappa韩国设计总监Steve Hong加盟,希望其能带领Kappa中国走一条与耐克、阿迪、李宁截然不同的路,不是专业体育用品,而是追求时尚与运动的完美结合。

　　第一批时尚款式做出来后,经销商几乎都不认可,为了提高经销商的积极性,陈义红决定采用寄售方式,即经销商不用预付款即可拿货试销。这孤注一掷的冒险举动,意味着万一滞销,动向本已捉襟见肘的现金流就会全部变为存货。

　　幸运的是市场传来振奋人心的消息,经销商们要求补货的订单象雪片一样飞来,中国动向涉险过关,终于趟出了一条创新之路。2005年动向再接再厉,销售收入达1.48亿元,盈利4051万元。其后由于意大利Kappa总部陷入财务危机,将品牌在中国大陆和澳门的所有权卖给了动向公司,动向于是成为真正品牌拥有者。

　　中国动向是典型的轻资产运作模式,将生产几乎全部外包给国内的100余家供应商,仅拥有一家可以灵活加单的直营工厂。在全国的3个物流中心也全部外包给第三方运营。销售则完全依靠大约3000家的专卖店,其中97％以上由代理商经营,只有极个别的直营店。“轻”资产模式为动向带来极大的竞争优势,国内市场的资金周转天数仅为23天,存货周转天数为42天,远超同行其它公司。此外,中国动向有一套灵活而反应迅速的供应链系统,订货会上收集的订单一般只给工厂下大约75％的单子,再加25％的材料储备。然后根据信息系统反馈的全国销售情况,将所有商品划分为滞销、正常和畅销三类,可以及时修正给工厂的指令,有效减少积压的同时提升了资金的利用率。

　　3年之后的2008年,动向公司的销售额快速攀升至33.2亿元,利润达到13亿元,虽然销售额在国内运动品牌列第3,净利润却遥遥领先。2007年10月10日,中国动向在香港联交所上市,凭借高增长、高利润两大优势,其股票受到热烈追捧,刷新了内地消费品企业境外IPO新纪录。

　　动向的广告采用四两拨千斤式的巧妙传播,品牌没有大牌代言人,也很少赞助大型赛事。但却独辟蹊径,一是与娱乐界人士及主持人保持良好关系,这些公众人物身着Kappa服装现身,巧妙地增加了曝光率。二是利用植入式广告,比如热门的城市题材影视剧,来扩大Kappa品牌影响力,观众们看多了,润物细无声,自然对品牌有了好感。

　　作者点评:中国企业长于制造而短于品牌运营,根据微笑曲线理论,只能长期缩守国际价值链的低端。动向公司为国内企业做出了表率,真正的轻资产却可以获取高利润,中国企业努力之后也完全可以做到。