管理水平高了好不好？这个问题好像有些多余，因为对于企业来说，提升管理水平是一个持续不断的过程和课题，怎么还会有不好的结果呢？

　　事实上，如同生产力与生产关系的辩证关系一样，企业管理水平并非越高越完善越好，而是要和企业的发展阶段和现状相适应。完善的制度和流程有的时候反而会束缚了企业的发展，过犹不及。

　　首先，企业在创业阶段需要的是灵活性和快速反应，只有如此才能够做到灵活机动地调配资源应对竞争。如果在这样的企业建立起完善的职责分工体系，可能会因为协作不够而失去灵活性。

　　以组织结构设计和职责分工为例，如果将每个员工的职责划分清楚，不仅意味着员工知道自己该干什么，同时也意味着员工知道自己可以不干什么。这种管理体系下要求员工的编制齐全，否则一个环节出了问题就会导致整个体系瘫痪。
　　
　　在民营企业我们经常看到很多员工都是一专多能的多面手，甚至没有明确的岗位名称，随时听从上级的指挥，机动性非常强，而这种机动性正是很多民营企业能够取得成功的关键所在。
　　其次，管理是需要付出成本的。很多企业只看到管理精细化的结果，而看不到管理精细化背后的成本和投入，而资金紧张是大多数创业企业普遍存在的现实问题。
　　
　　以组织管理体系为例，当你没有完善的组织管理体系的时候，可能有三个员工就能够完成某一方面地工作。而如果你建立起完善的职责分工体系后，员工之间的相互弥补机制就会大大减弱，专业化分工一方面带来了高效率，但另一方面也需要充足的人员配备来保障，可能需要的就不仅仅是三名员工而是五名甚至是更多了。
　　
　　不仅如此，当员工相互之间有清晰的职责分工界定的时候，每个岗位都需要有后备力量，否则一个环节出了问题就会导致整个系统效率下降，而这些都跟企业的投入和成本紧密相关。
　　
　　同样以组织管理体系为例，当企业没有建立起系统的人力资源管理职能的时候，并不需要很多的人力资源管理专业员工。而一旦企业要建立系统的人力资源管理体系的时候，就需要增加专业的人员来完成薪酬、绩效管理的职能，而这些职能意味着更大的团队和更多的投入。

　　第三，创业企业需要的更多是激励而非约束。创业企业处在求生存的阶段，这就要求组织能够集中资源去争取更多的订单，这就要求在人力资源管理上重正向激励轻负向约束，组织成员在“失去的只有锁链，得到的却是整个世界”的巨大感召下冲锋陷阵。

　　在这样的体系下，员工看到的往往是如果自己实现什么样的目标就能得到什么样的结果，而不是如果自己没有完成某项任务，就要接受什么样的处罚。

　　如果在创业阶段就设立完善的薪酬考核机制，员工这项工作没有实现目标扣除多少奖金，那项工作没有达到要求就扣除多少工资，这样就会使员工失去积极拓展业务的激情，而激情往往是创业团队所最需要的。

　　所以很多成功的企业都是在取得成功之后完善自己的管理体系，而不是依靠完善的管理体系取得成功。