包括安踏、361度、李宁等在内的国内一线体育用品品牌，都早早地制定了“万店计划”

　　店潮

　　虽然已经无缘NBA季后赛，但姚明火箭队的队友依然忙碌。

　　5月23日，球队主将路易斯·斯科拉来到北京，为其代言的品牌安踏进行宣传，与2008年的初次造访不同，第三次来到中国的斯科拉已经驾轻就熟，“我希望更多感受中国。”他说。

　　不过一个老外又能多少程度地感受到“中国”？

　　2008年，斯科拉还在为能在安踏专卖店里挑选到自己喜欢的产品感到“惊喜”，而这一次他来到的安踏北京首体店，总占地面积达1083平米，已经是安踏的综合六代店，其中汇集了包括安踏运动、生活、童装等全系产品；2008年，安踏营业额46.3亿元，现在这个数字已经达到了74.08亿元。    

　　可以说，安踏已经追上李宁，共同成为中国最牛的体育用品品牌——去年，公司卖出近四千万双鞋、五千余万件服装，平摊起来，每十五个中国人就拥有一件安踏产品。

　　庞大的门店集群支撑了这样的数字。“今年安踏计划分别将安踏店、儿童店及运动生活系列店分别拓宽至8200间、五百间及一千间，再加上斐乐店预计年底将增加至三百间，安踏体育旗下各个品牌的总店面数将有机会突破一万家。”安踏董事局主席兼CEO丁世忠说。也就是说，安踏将进入“万店时代”。

　　361度紧跟其后，公报显示，公司2011年度上半年店铺总数将达到7263间，期内新增336 间，公司新开设133间童装店铺以及两间新一代旗舰店，使童装及旗舰店总数分别达到487间及五间。未来公司将维持其每年新增六百到八百间门店的扩张速度，从目前的开店情况来看，公司认为该目标可在年底达到。此外，公司管理层还计划每年开设三百间童装店，并计划于2012年把童装销售占比升至10%。从以上数据显示看，到2011年底，361度开店总数突破八千不成问题。

　　与它们有相仿计划的还有众多国内一线体育用品品牌，李宁、匹克、贵人鸟等品牌早早制定了万店计划，计划三至四年内将门店数量拓展至万家。

　　凭借在冬奥会、世博会、世界杯、亚运会等各类体育赛事赞助上的优异表现，去年它们的业绩增长均超过20%，终端规模相继突破“七千店”规模。

　　决定在终端数量上大做文章的不止这些体育用品公司。不久前，九牧王正式挂牌上市，在公司的招股说明书中，公司表示将把计划募集资金16.5亿元中的13.2亿元用于营销网络的建设。

　　此前上市的男装企业步森同样表示，将把所募资金的52.47%用于营销网络建设项目，新增二十余家直营旗舰店，提升流通环节的盈利能力，增强对销售渠道的控制力。

　　东方证券行业分析师认为，渠道建设正在成为中国服装品牌的工作重点。由于有体育用品公司动辄数千家门店数量的事实做为参照，中国服装公司门店数量未来仍有极大增长空间，“预计未来三年，它们的销售收入和盈利增长仍主要来自于渠道的快速扩张。”

　　成因

　　这股风潮产生的原因之一，就是巨大而又极具诱惑力的中国市场，以及中国庞大的经济型消费阶层。随着中国一线市场容量的饱和，数量庞大的中国二三四线城市成为服装品牌下一步进军的重点，中国城市化进程为它们的市场拓展和渠道下沉提供了广阔的平台。“目前国内二三四线市场的巨大容量造就了品牌的开店冲动，在当地市场逐渐成熟，购买力持续提高的情况下，品牌商大规模布点非常必要。”中国服装协会市场专家委员会委员、比蓝国际产业经济研究所所长李凯洛说。

　　同时，经过三十年改革开放，中国社会财富结构逐渐表现为中国中下阶层社会地位逐渐上升，中富和中产阶层数量明显增加，同时还出现大量“炫耀性消费”的年轻新贵群体。而“与中国社会财富结构相对应的是，中国市场结构分布也呈现为一个巨大的葫芦形。未来二十年，谁能成为‘中国式大葫芦市场’的主控方，谁就能创造商业生态圈中的新经济麦加。”他说。

　　这也需要企业把网点铺得更大，以顺应中国市场结构的新变化。

　　广东省服装服饰行业协会会长刘岳屏对此也表示认同，“这样一轮新的扩张热潮是规模经济的体现，粗放式发展模式依然是行业竞争的主要表现，门店、网点、渠道、终端成为企业重要的资源。”

　　而在企业自己看来，掌握住这个资源，也许就掌握了整条中国服装产业链中最大的利润。

　　因为，“面料商和生产商根据成本各加价15%左右卖给品牌商；品牌商根据自己的品牌价值加价15-45%供给总代理；总代理加价20-30%供给零售商；零售商加价30-150%后销售。如果在商场销售，最后一个环节的加价则可能更多，在100-1000%”。企业战略顾问、营销专家刘瀚隆说，“目前服装行业利润最大的环节是拥有巨大品牌影响力的专卖销售环节。”

　　“流通环节纯批发的作用越来越低，其前端价值被制造商的刚性成本上涨削减，后端价值被品牌商或零售商逐渐分割，企业利润率越来越低，所以开始向零售终端发展”，曾在九牧王、美邦等公司担任战略负责人的投资专家曹益堂也说，“掌控店铺资源，提高利润率。”

　　也就是说，谁离消费者越近，谁获得的价值越多。但是“令很多中国服装公司感到痛苦的是，无法找到很好的舞台去表现他们的品牌。”七匹狼董事长周少雄说。

　　所以，“七匹狼不愿意成为一个最大的服装制造企业，而是要成为中国最大的服装零售企业。”周少雄曾表示，言下之意，即实现从服装生产商向渠道商品牌转型。

　　于是，公司选择以渠道改进作为突破口。经过三年转型，七匹狼在渠道建设等方面不断革新，目前全国终端网点也已达三千多个。周少雄说，对于现在的七匹狼而言，把市场和渠道全面升级比盲目地扩张其他产品系列，更加稳健和重要。“现在把研发先放到储藏柜里去。等到合适的时候，再推出来。”

　　周少雄把2011年定位为七匹狼的“形象整合和提升年”，希望在终端管理和渠道改造中创造出新机会，并在终端投入更多资金和精力。

　　九牧王的经历印证了周少雄的看法，此番上市之前，公司营业收入随门店数量的增加稳步提升。“公司注重营销渠道建设，销售终端逐年增加，由2008年末的2325个增加到2010年末的2710个，带动主营业务收入持续增长。”公司财务总监张景淳说。

　　死穴？

　　分析人士认为，国内服装品牌大多出于市场布局的需要，抢占三四线市场的空白。在当地市场逐渐成熟，购买力持续提高的情况下，品牌商大规模布点是非常必要的。

　　目前中国服装行业的自然增长率是15%，如果达不到这个数字，品牌就很难在激烈的市场竞争中存活并发展。所以在新一轮跑马圈地中，没有人敢落后。

　　然而在大肆扩张门店中失败的例子同样不胜枚举，比如著名的ITAT。

　　由中联集团海外投资有限公司、美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本等股东联合投资的ITAT，名头响亮。其自称的“零货款、零库存、零租金”低成本运作模式，也在业内红极一时，并成为被标榜的对象。 

　　ITAT拥有三种门店：国际品牌服装会员店、百货会员俱乐部和时尚店，经过快速跑马圈地，截至2008年底，ITAT集团已有七百余家门店。

　　然而由于产品质量不高、品牌知名度低、门店分布不合理、促销手段单一，这个服装商业明星陨落的速度，就像它横空出世时一样让人措手不及。

　　以吉林省为例。ITAT集团从2007年起大举进入吉林省，“总共开设了十七家门店，包括国际品牌服装会员店十一家、百货会员俱乐部五家、时尚店一家。”但到2009年，“正常运营的只剩十三家”。并且营业面积不断减小。

　　时至今日，ITAT早已成为中国服装业的过眼云烟。

　　“盲目扩张导致的后果是烧钱过度，不切实际的店面和疯狂的广告宣传都增加了运营成本，使其负债。”品牌战略专家李光斗说。

　　再早一点的还有香港服装上市公司佑威国际，这个老牌企业挺过了1997年亚洲金融风暴和2003年SARS危机，却在2008年倒在了扩张的路上。

　　在投资策略上，佑威一直是激进风格。2008年金融危机前后，公司积极扩展在香港的零售店网络。在内地，则选择更加快速的加盟方式拓展门店。当时公司专卖店遍布全国十八个省份92个城市，达到516家，是2003年的一倍。

　　然而在2008年的不景气时期，持续扩大网络不但未能带来规模效益，反而令公司资金链日益紧张，最终债务清偿遭遇困境导致清盘。

　　深圳赛马投资总裁刘冰云表示，零售连锁行业必须保持足够的现金流才能维持其高速正常运转，“扩张越快，资金受到外部的影响越大，很难从根本上把控风险”，“如果把钱过多地用于扩张，再遇上需求不振，很容易遭受灭顶之灾。”

　　甚至一直把渠道作为重要工作的七匹狼也曾在扩张上遭遇尴尬。同样在2008年，高速扩张中的七匹狼四季度净利润大幅下滑18.9%。“公司盈利不达标，主要由于开店、广告等费用增加超出预期所至。”中投顾问纺织行业分析师伍尚豪说。

　　虽然2008年的金融危机是这些公司在渠道扩张中遭遇困境的重要原因，但不可否认的是，“跑马圈地”的背后，市场容纳极限、营销管理水平等都拷问着服装品牌的终端扩张热潮。短期内大规模的终端扩展，一定会为企业带来更多成本负担，给品牌带来更多管理、经营层面的挑战。“‘万店时代’所折射的并不仅仅是市场容量的扩大以及品牌实力的增强，更多还表现在市场整合的提速以及经营风险的放大。”李凯洛说。

　　拆招

　　而且更重要的是，虽然金融危机已经渐远，但现在的行业形势也丝毫不容乐观。

　　受去年棉花价格上涨影响，国内服装企业正承受较大压力。

　　4月底披露完毕的2010年上市公司年报显示，多数企业都提到了原材料成本压力。事实上，去年9月到11月上旬，棉花价格节节攀升，从每吨1.8万元暴涨到三万多元，涨幅约70%。与此同时，石油及橡胶等价格上涨也导致鞋企原材料成本上涨20%左右。

　　《广州日报》报道称：“在生产成本快速上涨和市场萎缩的双重挤压下，国内中小型加工制造企业的冬天已不期而至，大批服装和鞋类工厂处于半停产状态，少数企业开始倒闭。”

　　同时，“2009年加工一件羽绒服的缝制费是28-30元，现在已经涨到40-45元。”上海龙商纺织品有限公司董事长罗卫明说，他给工人的工资已经开到每月三千元，人力成本的大幅上涨显然让他感到头疼不已。

　　七匹狼一季度报也显示，公司管理费用因职工薪酬费用增加等因素较上年同期增长61.66%，中投顾问轻工业研究员熊晓坤认为，七匹狼正是由于人力成本上升导致一季度公司毛利率下降同比降0.24个百分点至40.63%。“今年春节过后，为了能够招收足够的工人，不少企业都提高了工人工资，即使这样仍有用工不足的情况出现。”分析人士说。

　　中国第一纺织网总编辑汪前进表示，服装企业招工只有往年的七到八成，甚至有的不到50%，企业只能大幅提高员工薪酬，在去年大幅提薪基础上，长三角、珠三角今年工资涨幅普遍有20-30%，且呈现持续刚性上涨趋势。

　　提高盈利成为服装公司摆脱压力的当务之急。

　　匹克已经明确提出产品提价，集团首席运营官许志达表示，在公司第四季度订货会上，“给到代理商手中的价格应该有10-15%的涨幅，其中鞋类的价格涨幅大概是10%，服装类为15%。”鸿星尔克表示，“我们今年计划是15-18%的价格上调。”

　　七匹狼也打算将产品价格上调10%左右。不过周少雄说，“增长分为两种，一种是水平的增长：抢占市场、增加渠道等；另一种是垂直增长，也就是增加单店坪效。这是目前我们紧要的任务之一。”杉杉总经理李启明也说，“品牌运营最终还是得讲单店的赢利能力。”

　　同样打算的还有李宁，为此，公司甚至表示，将在未来整合一部分业绩不好的门店，通过提升单店销售收入来促进公司业绩的增长，关店的数量可能高达五百至六百家。

　　通过比照最近几年李宁门店数和营收增长情况，体育用品观察人士马岗认为，李宁公司现有门店销售收入提升还有较大空间，“公司已有门店增长并不高。”

　　这种做法很符合业内人士周凯庆的看法，“店铺规模达到八千或者一万，仅仅是个数字，对于商家而言并无本质区别。即使这些品牌都能如期发展成为‘万店’规模，也仍然是一种常规的获利模式”，他说，“寻求更优的获利，提高单店利润才是品牌要考虑的问题。”

　　问题是，怎么做？