编者按

　　 从去年6月30日计起的整整一年间，发生在李宁有限公司（下称：李宁公司HK：2331）的业绩震荡和内部管理问题，是一个有趣的商业镜像，从中折射出中国本土品牌企业进入第一个真正意义上的企业转型期所可能面临的内外问题：

　　 市场的自然增长放缓后如何打造内在的增长引擎？家族企业转型公众企业，创始人淡出日常经营管理后，如何形成与新发展阶段相匹配的公司文化？此前被高速发展所掩盖的管理问题，在业绩出现震荡后陆续凸显，内部人的心理平衡被打破，怀疑、浮躁和不公平感在内部弥漫；受质疑的管理层如何逆转不利情境？如何通过心智模式的转变和组织能力的再造，来实现真正意义上的品牌升级？

　　 这些是众多本土企业在下一个发展阶段几乎无法回避的共性问题。（黄晨霞）

　　 6月30日，李宁有限公司（02331.HK，下文称李宁公司）收盘价指向13.40港元。一年前的这一天，李宁发布了品牌重塑的转型战略，当天，它的股价收于25.8港元。一年间，香港恒生指数上涨约11.27%，而李宁股价却近乎腰斩，这与过去半年间的不利消息不无关系。

　　 先是渠道调整并未带来预期的收益提升，连续两个季度的订货量下滑；再是人事震荡，最强震出现在公司的COO与CMO去职；这期间，未间断的是品牌重塑一年间，外界对于李宁品牌定位与市场表现手法的误读与批评；从股市方面的表现来看，在短短半年内出现了两次幅度不小的下行，2010年因经销商订单下滑，李宁公司市值缩水23%，蒸发近45亿港元。之后，2011年5月底，几名高管的离职引发李宁股价下跌8%。

　　 由前奥运冠军李宁创立的品牌“李宁”，对于中国体育装备市场以及一代中国人来说，都有着非同一般的情感意义。作为自创立以来就希望以品牌带动发展，在国际市场上也可以赢得尊重的中国公司，李宁公司的困境，并非突如其来，它背后折射出中国本土品牌企业进入第一个真正意义上的企业转型期所可能面临的内外问题。

　　 一切皆有可能

　　 对于过去一年内李宁公司所遭遇的困境，CEO张志勇对我们作出这样一段陈述：“总体上说，我们的所有变革都是为了突破自己的极限，因为我们知道即使在高增长时期，我们依然没有在能力上有本质的突破，我们仅是依靠了好的年景而已。”他认为李宁公司品牌重塑的背后是一种制度创新，“所有的人都应该鼓励这样制度创新，有这样的环境，我想中国企业才可能走向世界级。”

　　 张志勇所说的制度创新，是近年来李宁工作的着力点。具体而言要解决两大问题：一是品牌定位，二是商业模式调整，二者互有关联，亟待创新。创新，或者说是颠覆，往往催生混序生长。而李宁公司刻下遭遇的问题和挑战，可以视为此间混序的外化现象。

　　 2010年6月30日，李宁公司对外发布这家公司创建以来最大的品牌重塑运动。让改变发生，译自Make the change，是李宁公司新广告语，正式取代2002年提出的那句“一切皆有可能”。

　　 确实是一切皆有可能。内部人都不曾预想这场谋划已久的发布会，竟如此多意外：在发布会前一天晚上，临时观摩彩排的CEO张志勇，觉得工作人员的服装并不贴合主题，于是他成了“导购”，带着工作人员，开锁进入李宁园区内唯一一家展示店，重选服装；发布会当天，活动的组织者愕然发现会场外端放一块“90后李宁”的指示牌，原来是CMO方世伟临时授意；30日当天，有相当部分的李宁人不确定“Make the Change”的中文版本，是“改变一切”还是“让改变发生”，或者其它与“改变”相关的词汇。

　　 一切都掩盖在更有棱角的李宁新商标下。外人把好奇投注于李宁公司的换标故事，和这家公司品牌老化问题以及重塑后的品牌DNA。事实上，李宁2010年的这场品牌重塑，并非临时起意的广告运动，而是一场谋划了四年的公司转型运动，其目标指向重新成为本土第一体育品牌和2013年后的国际化，成为真正的世界级品牌。围绕重塑的讨论，始于2007年5月。

　　 在2003年、2004年相继被耐克、阿迪达斯超越后，虽然得益于市场自然增长，李宁公司保持高速增长，但公司内部已经意识到李宁品牌定位略为尴尬。高端市场盘踞着耐克、阿迪达斯，中低端市场聚集着大批晋江公司。2007年，李宁公司聘请Ziba调研李宁品牌的现状，结论是品牌老化严重，购买人群年龄偏大，核心消费群体的年龄在35岁-45岁间。张志勇说，宽泛而言，体育产品的消费群介于15-45岁间。调研的结果意味着，再过5年，原有的核心消费群将可能大大减小对体育产品的消费。

　　 另一方面，2000年过后，耐克、阿迪达斯逐步加大对中国市场的投入，他们带着由全世界最顶级的体育和时尚圈的明星诠释的各类广告，到中国造梦，它们迷住了年轻人。李宁逐渐被视为不够年轻的品牌。早在2004年，李宁在接受北京大学光华管理案例中心访谈后，李宁品牌老化的话题就引入了光华MBA课程的讨论中。

　　 但其后的几年，内需市场的自然增长，掩盖了品牌定位问题。对于一家享受高速成长的公司来说，品牌定位不清晰还不足以演变成为一个问题。“李宁存在一些问题，2008年左右就该凸显的，只是2008年李宁奥运跑火炬，2009年营业额赶超阿迪达斯，让这些问题都掩盖了。”一位李宁前员工这样对本刊说道。

　　 Ziba的调研结果出来后，要做出改变、要重塑，在李宁公司内部存在着广泛的共识。然而，如何改变，却存在方法和路径选择上的不同看法。

　　 李宁不安宁

　　 摇摆的李宁

　　 在外部观察者的认知中，李宁品牌似乎总在专业运动和体育时尚之间摇摆，对此，张志勇并没有否认。

　　 李宁公司成立之初，想要成为一个专业化的运动品牌，但市场的引导使得李宁的非运动着装较为畅销。2002年在“一切皆有可能”的号召下，李宁开始专业化道路的回归。2004、2005年定位体育时尚的Kappa迅速崛起，这对李宁在2006年引入乐淑钰任品牌总经理不无影响，乐有着丰富的时尚品牌运营经验。此后几年，李宁还尝试过以多品牌形式经营不同市场，收效甚微。张志勇将此前李宁在广告创意、产品设计风格上的种种摇摆、变化，归因于在李宁的发展中，并没有过真正意义上的品牌梳理和DNA确认。“在总有生意做的时候，你不会深入去考虑这些问题。”

　　 另一方面，专业运动与体育时尚并非是那么泾渭分明或不可调和的。大众消费者对耐克、阿迪的品牌认知，都会趋向“专业的，时尚的，酷的，全球化的”，只是强势品牌可以用独有的体育资源，做个性演绎，进而强化品牌记忆度和消费者偏好度。张志勇称之为创意转换问题。

　　 李宁的品牌重塑过程，创意转换出现偏差和混乱，典型莫过于“90后李宁”。这是重塑过程中，引发讨论、争议和混淆的一句口号。在重塑的准备阶段，营销部门花了很长时间寻找合适的广告创意来表达李宁品牌的新个性，最终一位年轻人拍摄的“李宁，你不了解90后”的视频，由于表达了90后不被理解的、渴望沟通的心理，在众多创意中被“捞出”。在内部的讨论中，广告人员试图通过类似的创意，表达出李宁坦承不了解“90后”，但有意重新沟通、蓄势改变的开放状态。另一层含义是李宁公司1989年成立，是一家90后公司。无疑，新广告播出之后，大多数人的理解都成了：李宁正在抛弃70后、80后的消费人群。

　　 事实上，为了保证品牌升级的转型得以成功，在2009年底，李宁公司在CMO的职位下设立了一个新的职能部门——BI（brand Initiative，品牌战略规划部）。

　　 BI的设立可以视为一次立志高远的组织架构调整。李宁公司此前的产品开发流程大致为：规划、设计、开发和制作生产。在规划的阶段，李宁也不吝于市场调研投入，但实际的操作中，市场调研、设计、开发却大多是不同岗位上员工个人意志在主导，缺乏规划性和协同性。BI部门的设立旨在解决前文述及的品牌和产品的规划问题，简而言之，BI部门要全程管控品牌的生命周期，它要统合公司的品牌战略、运动营销战略和产品战略，用张志勇的话说，就是BI部门要能画出一张完整的品牌地图。

　　 由于涉及品牌、运动营销和产品规划，BI部门自诞生日就具有跨部门的、矩阵协调的职能特点。该部门设立之初，下辖五大业务品类，分别是：篮球、跑步、女子、运动生活、都市轻运动，后来加进羽毛球。

　　 BI部门需要具备品牌系统思维或者战略设计思维的人才，另一方面，其天然的跨职能沟通属性又势必要求在职者对李宁公司有相当的熟稔度，然而，最终的结果让很多内部人有些失望，除羽毛球产品线外，其余五条产品线的总监均空降而至。

　　 组织对于空降者的初期排异反应可以在2010年的一些产品开发上可见一斑。在BI成立之后，李宁公司曾推出过一个名为“冲浪女孩”的产品品类，瞄准中国的女子冲浪市场。这是一个事后被证明是不太理智的产品开发行为，张志勇认为这些缺乏商业意识的举措，表明新设立BI还需要逐步实现预期的职能功能，组织的进化是一步步才能完成的。

　　 激进还是矫枉过正？

　　 显然，一贯逐利而动的渠道商，不会有太多的耐心等待李宁公司实现组织的逐步进化。品牌重塑同期，李宁的一个大举动，即渠道组织结构调整，原本覆盖全国的销售大区被划分为南北东三个区域，各自为营。在区域调整的基础之上，李宁同时展开渠道的优化，一些经营门店较少，营业面积较小的分销商被上级经销商兼并，这难免让一些分销商产生了抵触的心理，用脚投票。

　　 反映到公司业绩上，则是连续两个季度，李宁订货量都呈下滑之势。时尚产业咨询公司比蓝国际CEO李凯洛，从另外一个角度分析李宁渠道对品牌重塑的抵触：“一些旧有的渠道商形成了一种惯性，他们对于原有的消费者极度的了解，为了防止固有客户的流失，一般来说他们很难选择超前的款式，尤其是在李宁这么大的动作之后，更是持观望态度。”

　　 “从结果来看，渠道改革是不是过于激进？”当我们向张志勇发出质疑，他的回答是：“我们不是激进而是矫枉过正。”

　　 在张志勇眼中，李宁的渠道存在三个问题：第一，结构不完整，一个成熟的商业渠道应该是生意店和工厂店、旗舰店三个有秩序的结合，而李宁缺少处理库存的工厂店；第二，沟通成本过高，效率低下。李宁有1700多家单家店（就是一个分销商只有一家店），那么一个问题就要沟通1700次。第三，李宁的销售对渠道没有话语权。李宁是上市公司，有业绩要求，销售一定以完成任务为第一位，在有些时候需要渠道商配合时，渠道就会提出一些要求，但这些要求有时又超出公司的政策框架。

　　 “分销商以利益最大化为标准，我们以市场份额最大化为标准，这是有矛盾的。”张志勇说到，除了这三方面的问题，另外重要的一点是，“以往中国体育用品品牌的成长更多地依赖于开店速度，而非内生型增长，即通过门店单位面积销售额的提升来实现的增长。当渠道饱和之后我们必然面对的是如何提高坪效的竞争。”

　　 的确，张志勇所说的渠道问题以及对未来的判断，逻辑上正确。只是，在当下，如果渠道商反水，不但可能对自己的销量产生影响，更糟的是如果经销商转投他人，还可能直接增加竞争对手的销量。而这只是一个长期发展与短期利益相冲突的一个例子，对决意“让改变发生”的李宁公司，相似的冲突还有待解决。