今天我们选择在绍兴举办这个大会，并且将本次大会的主题定位为“供应商选择与优化”。在决策和管理的层面，我们要关注异常；在商业模式创新运作与行业有序发展的层面，我们要关注正常的需求。成功的供应链运作，代表着科学有效的管理与利润有序分配的正常合作。特别是目前形势下存在诸多不确定因素，供应链管理应积极促成各节点的企业达成和谐、高效的配合和理想的利益分配。

　　去年我跟大家说过一句话，叫做“有实力的向上游走，有耐心的向下游走，有胆量的跨界走，看不清的跟着走。”不管身处产业链的哪个环节，都存在着成功的机遇，只不过，我们同时拥有共同的使命，即如何把供应链环节的每个细节优化，也就是我们今天重点要探讨的话题。

　　今天，我要跟大家分享几个观点，并用“新常态-新矛盾-新应对-新举措-新尝试”这条主线加以贯穿。所谓“新常态”，同时蕴藏着确定因素与不确定因素的博弈。其中，不确定的因素是什么？我认为突出地表现在政策走向的不确定性。去年棉花价格出现暴涨，就是因为美国量化宽松货币政策的推波助澜，由此带来游资对大宗商品价格的抬高。原料价格的走向，不再由简单的供求关系决定，而受到多重因素的制约。

　　确定性的因素又是什么呢？我认为，成本高企时代将成为不可抗拒的“新常态”。一方面，要素成本的优势在逐步稀释。另一个则是：产业两极分化的趋势在逐步加剧。这几年，一直是30%左右的企业拿到了全行业90%的利润。也就是说利润在向优秀企业流动。而剩下三分之二的企业在分享10%的利润，15%的企业都是亏损。可以看到，前者代表着现有优势的浓度在降低，后者则代表着优质资源的密度在提高。用通俗的话说，就是“洗牌效应”，这就需要我们调整对原有优势的过度依赖，塑造新的核心竞争能力，即有效的供应链管理能力——包括对资源的及时发现能力，对资源的有效整合能力，对资源的开放共享能力，以及最终让资源不断增值的能力。这实际上代表了整个产业链的协同配套能力与活力。

　　“新矛盾”是什么呢？从内销市场上来看，从紧的货币政策与亟待释放的消费需求之间是存在矛盾的。对于企业来说，最直接的一个问题就是贷款难，投资难。这并不仅仅是对中小企业，对于整个行业的健康发展都会形成影响。而从另一个角度来看，“十二五”期间，内销比重将达到86%，纤维加工总量预计将达到5150万吨，人均纤维消费将达到22千克。可以说，消费需求将面临新一轮的井喷。如何平衡内销市场的消费潜力与政策客观存在的抑制作用？如何把握政策制订在时间表、调控方面的节奏与力度？需要我们给予充分重视。

　　第二个矛盾表现为：目前这种综合成本的上升和已成风尚的追求“高性价比”的消费模式，又是一个很大的矛盾，这个矛盾突出地表现在海外市场上。大家可以看到，美国市场1995-2010年，由于跨国采购成本下降，服装居民消费价格指数下降12.4%，而同期所有消费品，如食品、医疗、能源的消费价格指数都呈现出增加的趋势。美国服装消费价格逐渐下行，表现出理性消费的“性价比时尚”的趋势，而与此对应的是，从2008.1-2011.5的统计数据来看，美国自中国进口服装价格指数却提高了17.46%，美国自中国进口的服装增速则出现了较为明显的同比回落。

　　这就需要我们明确一个信号：市场愿意为价格上涨买单，根本前提是不能对生活方式进行彻头彻尾的颠覆。我们应当注意价格上涨趋势与理性消费模式之间的内在冲突。不过，面对订单转移的趋势，我觉得也不必过多恐慌，在与其他以纺织服装产业为主导国家进行比较的同时，应充分考虑产业基数的起跑线问题。另外，周边国家要建立真正的核心竞争力，必须拥有像中国目前这样强大的产业配套。对于中国来说，纺织服装产业的核心竞争力并没有遭到毁灭性的打击。

　　第三个矛盾在于：即是产业链自身在运营过程中存在的矛盾，我将其归结为“慢周期”与“快时尚”之间的矛盾。纺织服装产业链是一个非常完整的产业链，相互之间的关联度也非常高。整个供应链越接近消费终端，对快速反应的要求也就越高。而上游则需要建立这种对市场的预期，建立自己的库存。如棉花的生产模式是典型的 BTS模式（Build To Stock），即计划生产模式。它作为纺织服装供应链的上游，通过原料物资的供应操纵影响下游的价格。值得注意的是，产业链上下游“慢周期”与“快时尚”模式之间的冲突，很容易形成信息传导的失真，造成需求放大，导致上下游产品的价格倒挂，这就使得贯穿上下游的供应链管理变得非常重要。

　　再来看国际纺织服装供应链的走势，作为一种在全球配置资源的模式，可以看到从加工外包到设计环节的外包，战略采购的意识非常突出。供应链运营比较理想的状态是在各个环节达成和谐的利益关系，但现实的本质则是：谁掌控核心资源，谁具备话语权，以及谁有能力把风险降到最低，谁才能决定利益分配的走向。应该看到，国内纺织服装供应链运营已经出现了一个好现象：即一批国内加工制造商开始反向选择国外品牌商，上游的纤维、原料企业也开始积极主动地选择下游企业，以往总是由终端消费品牌来选择加工制造商的格局有所变化。

　　主导权出现良性逆转的关键在于：供应链不仅成为了信息流、资金流与物流，同时成为了价值增值流。总体来说，应对成本高企时代，我觉得应把握“四个转变”：即：从“个体”到“系统”：即从企业个体的竞争到供应链的系统竞争升级；从“封闭”到“开放”：封闭的产能交换到开放的产业链集成创新；比如IPHONE和IPAD，就是一个开放平台和有效整合资源的代表。从“有形”到“无形”：从无到有的产品创新到无形的管理创新、模式创新；从“无序”到“有序”：主要倡导社会责任的和谐、有序与绿色发展。

　　接下来，我想从实际操作层面上，重点探讨供应链管理与供应商优化的四个“新举措”。

　　新举措一：“硬成本的软消化”。面对成本高企，我们应通过替代型原料的技术研发以及金融工具的针对性使用，逐步实现成本风险的分散、降低。如加快对仿棉型化纤的采购与替代开发，运用套期保值等金融工具，预期进行战略锁定，规避价格剧烈波动。另外，供应商管理成本可以占生产成本的60％-80％。通过实施供应商管理，制造商可以弥合供应商能力与自己预期之间的缺口，增加对采购业务的控制能力，通过有信任保证的定货合同保证采购的要求，集约不必要的检查成本。

　　新举措二：制造供应商的“品牌化”：在下一阶段的发展规划中，基于全产业链的品牌发展目标，我们更倾向于将品牌划分为工业制造品牌与终端销售品牌，以促进制造加工环节的溢价能力提升，成本消化能力增强。在成本管理的前提下，纺织服装企业有可能采取集中采购额，减少供应商数量，集约交易成本等措施。因此，那些具有较强的质量意识、创新设计能力、快速反应的硬实力，以及可持续发展、社会责任软实力的直接供应商，将会成为具有核心竞争能力的“品牌供应商”。

　　新举措三——资源整合下的供应链集成创新模式：集成创新的思维首先体现在提高质量标准在全产业链的适用性，改变纺织服装产业上下游企业标准冲突的问题，其次，体现在产品协同开发的机制。在产品设计初期，鼓励供应商参与新产品的共同开发，共同预测终端消费需求，节约开发成本。再次，建立信息共享与信息支持的机制，实现电子数据交换EDI、射频识别系统RFID，达成库存信息共享、销售信息共享、需求预测信息共享、订单状态信息共享和生产计划信息共享。

　　新举措四——供应链的绿色化：加强绿色消费的理念与驱动力。建立消费者对零售商，零售商对品牌商，品牌商对供应商绿化产业链的压力倒逼机制，在技术层面加快标准共享。

　　最后，我想向大家介绍下针对供应链管理，行业创新基础工程所进行的“新尝试”。

　　（1）供应链的质量管理，包括质量检测、标准制定、实验室建设与市场认证。

　　（2）制造商的品牌化，如中国流行面料工程，目前，全国共评选出40余家“中国流行面料吊牌示范单位”作为典范企业，共同推进“中国流行面料”在整个纺织服装供应链中的应用。中国纺织工业协会检测中心为“示范单位”提供全方位的纺织品检测、实验室个案服务、国际标准检测培训服务等。目前流行面料吊牌与纺织助剂生产企业展开技术合作。

　　（3）供应链的集成创新：基于产品开发的产业链协同开发——天竹纤维协作开发体系，重点方向：以往协同开发以针织品为主，目前重点在于新型再生纤维的研发与应用领域，目前PTT纤维开发协作体系也正在积极的组建之中。

　　中国时尚同盟旨在打造面料企业与服装企业的协同开发、协同销售与协同传播。如2011/2012秋冬防寒服风尚秀: 志向的面料+3M的新雪丽保暖绒+凡客诚品的防寒服装→凡客成品的网络销售。

　　（4）责任供应链的绿色管理：

　　今年6月，16 家在供应链中占据核心地位的企业将联合发布社会责任年报，为供应链中的利益相关人知晓责任绩效提供了一个清晰的范本，并有效提升了品牌自身的软实力。而CSC9000T与BSCI等国际责任管理体系的融合，也令本土责任供应链管理标准与国际接轨。另外，5月份在浙江平湖的节能减排与绿色技能培训，也令绿色供应链管理真正成为一项安全生产与绿色生产的全员技能。

　　最近坊间流行一句话，叫“利润薄如刀片，亏损如影随行，满纸成本账，一把辛酸泪。”这句话形容的，就是高成本时代下，制造企业所面临的生存现状。不过，在这里，我并不希望大家受此悲观情绪的影响，我更希望送给大家的是管子的一句哲言——“执一不失，能君万物。君子使物，不为物使，得一之理。”

　　在成本高企的时代，“执一”、专注更是一种可贵的品德与能力。只有不受外物的牵制与支配，专注于高效、开放、和谐的供应链管理，专注于品牌建设，专注于自身在整个产业链条上的核心竞争能力塑造，才可以笑傲成本高企时代，“不为物使，却能使物”，享受无法回避的痛苦，拥有无法获缺的幸福！