“联营扣点”模式让如今的百货业忍受着利润不断下降之痛与夹缝生存之难。自营模式在各种疑虑中被列入很多百货商的新计划。

　　一个市民，从三尺柜台几件商品到每天面对百般诱惑，千万选择；一个城市，从一座百货大楼到数十家百货公司与购物中心并存……

　　急于成长的中国消费市场，太渴望展示自己巨大的能量。几年间市场上释放出一环接一环的强力，各种新模式与新业态相伴而生。

　　迅猛发展的零售市场也带来了新的问题。同质化的竞争让越来越多的零售商陷入增长乏力的泥淖。尤其是传统百货业态更面临巨大的冲击。“联营扣点”模式让貌似繁荣的百货业忍受着利润不断下降之痛与夹缝生存之难。正略钧策管理咨询高级顾问谢馥荟认为，发展独具特色的自营品牌，不仅是商业主体在新一轮竞争中突围的全新计划，也是在信息化时代成长起来的新生代消费者对商业消费氛围多样化提出的要求。如今，自营这个欧美百货业运行了多年的模式，在疑虑中被中国零售百货商纳入计划中。

　　同质化逼宫下的选择

　　记者：自营会给百货商场带来怎样的机会？

　　谢馥荟：目前国内大多数百货商场实行联营模式，通过品牌商或经销商、代理商来联合经营，商品经营压力基本由百货店与各商品品牌共同承受，价格战成了大部分商场招揽顾客的主要手段。在经营成本不断提高、差异化竞争需求日增的今天，联营模式已经无法为中国百货业带来更高的毛利率上升空间；相比之下，自营则是完全不同的策略，通过买断商品自我经营和自创品牌，减少了各种代理环节，降低成本，而且提高了商品的差异化程度，满足消费者的个性需求。未来，提高自营商品的比例将是行业大势所趋。

　　记者：那自营业务应该在百货店中扮演怎样的角色？

　　谢馥荟：自营业务在百货中的定位是“特色+补充”，是构建商品差异化、提升品牌形象的重要手段。在欧美等发达地区，玛莎百货、连卡佛等多数商场都采取自营模式，综合毛利率超过40%。

　　记者：发展自营品牌对于中国的百货业已经是迫在眉睫的事情了吗？

　　谢馥荟：百货商场探索集中采购模式、提高自营商品比例是大势所趋。本土零售企业要想在家门口与国际零售巨头抗衡，甚至寻求全球化发展，就必须跨出这一步。如何根据资源和能力设定合理的自营业务发展规划将成为百货商场思考的关键。

　　记者：连卡佛在中国市场也是起起伏伏，这一模式对于国内零售而言也非一帆风顺，目前落地的情况到底怎么样呢？

　　谢馥荟：国内百货业的自营还处于起步阶段，大部分百货商场的自营商品比例在10%左右，一线的百货商场毛利率也仅在20%左右，和欧美发达地区的百货自营比例还有较大差距，曾经有行业专家说“当一个百货的自营商品比例超过30%，就具备了持续增长的核心竞争力”。

　　虽然很多企业已认识到自营商品的强大优势，但不少企业初涉自营，结果大多运营得不理想，甚至面临着发展的瓶颈。结合国内外百货自营业务发展的经验，可以看出发展自营业务有五大关键成功要素：品牌规划、设计/买手、渠道、现场销售力和人员配置。

　　个性需求扩大买手制不可绕过

　　记者：在品牌规划方面，应该怎样平衡自创品牌和代理品牌的关系？

　　谢馥荟：不同于自有品牌的保守策略，代理品牌可选择有更高时尚度的品牌，并以更富开拓性的精神从外部引入差异化、前瞻性的代理品牌。

　　记者：国外和国内有做得比较好的商场案例吗？

　　谢馥荟：比如天虹商场，和战略伙伴注册成立品牌代理公司，成功签约代理了丹麦女装品牌“PartTwo”，在商场内开设专柜，经营效果就很不错。

　　记者：买手制是国外商场的一种主要经营模式，可是在中国一直没有完善起来。买手制在自营品牌建设中究竟能发挥多大作用？

　　谢馥荟：买手制能根据特定消费群体的需求进行商品采买，为特定的群体采购定制时尚个性化的商品，很好地满足消费者的个性需求；由于买手直接向供应商采购，省去联营的代理环节，降低成本，提高销售利润。

　　记者：依靠买手会是国内百货业发展自营品牌的现实有效的方式吗？

　　谢馥荟：买手制是国外百货的通行的运作方式，也是零售专业化分工发展到一定程度的必然结果，但这种运作模式要求买手对市场行情有敏锐的洞察力，对当地商圈的消费习惯有深刻的理解，对人才的要求非常高，国内买手人才的短缺将限制买手制在国内百货业的发展，且买手制的风险较高，商场要承担买断的商品销售不出去的风险，所以买手制目前发挥的作用有限，还不能成为商场自营品牌发展的主力。

　　记者：那么，中国百货业发展自营品牌可能绕过买手制吗？

　　谢馥荟：自营的关键是培养一批眼光准、能够深入了解市场、了解消费者的“买手”人才。伴随着品牌规模的扩大，短期内商场可以扩大买手队伍为主，制订培养买手的相关战略计划，并制订关于“买手”的职业标准；中长期可以逐步培养独立设计能力，发展自营品牌。

　　记者：国外有大的百货集团投资设计师的情况，在中国促成这样的姻缘需要哪些支撑？

　　谢馥荟：这需要百货有比较明确的消费群体定位，投资能够完全符合该类消费需求的设计师，并且有较大的订单量，否则难以支撑一个品牌的发展；另外，新品牌在发展初期的投入较大，且培育期较长，需要百货有强大的资金支撑。

　　强化终端转变管理模式

　　记者：刚才提到了渠道，自营品牌建设需要特别的渠道吗？

　　谢馥荟：这里的渠道指电子商务。电子商务近几年以100%的复合增长率发展，势头迅猛，很多百货商场都开始涉足网上商城，以实体店为依托，大力开辟电子商务渠道，线上线下互动，并作为未来发展的重点之一。电子商务模式在发展自营品牌方面有得天独厚的优势，可通过线上自营商品的销售逐步提升网站的信誉度，带动联营商品的线上销售。

　　记者：终端方面应该相应的做哪些变化？

　　谢馥荟：发展自营需要从专柜管理模式革新为品牌管理模式，提高过程管理的水平。传统的专柜管理模式，关注专柜销售额，很少涉及专柜运营管理，关注专柜销售人员的工作纪律；而品牌管理模式关注专柜销售额，高度重视专柜运营管理，如进销存管理、产品陈列等，并重视柜台销售人员的能力、态度和绩效表现。

　　很多百货商场仅通过IT软件实现了自有品牌的单品信息管理，但由于分店思维模式未及时转变，加之对自有品牌的积极性不高，销售人员的管理较为松散，而且由于距离远、信息不对称，商务自营总部对现场管理控制力也比较弱。因此要转变管理模式，对自由品牌实行精细化的过程管理，通过控制过程，从而控制结果。

　　记者：自营品牌似乎是对传统百货业从终端服务到后台管理的一次全面挑战，在人员配置与管理方面需要做哪些调整？

　　谢馥荟：在人员配置方面，有限增加关键岗位，如买手的人员数量，以应对自营品牌的拓展；适当增加专业岗位的编制，如运营跟单、财务和人力资源等岗位的配置，以支撑自营业务的发展。

　　在品牌模式下，销售人员的能力对业绩有重要影响，对百货商场而言，要提高自营销售人员的成单能力，需要从招聘、培训、绩效和薪酬方面入手，选拔并培养优秀的销售人员。以培训为例，通过开发适用于自营销售、产品技术类、运营管理、店面管理等方面的课程，提高销售人员的业务能力，并辅以以业绩为导向的绩效考核体系，提高销售人员的工作积极性，并建立淘汰退出机制。

　　延伸阅读：买断策略

　　内曼·马库斯 (Neiman Marcus) 是美国以经营奢侈品为主的连锁高端百货商店。在它的发展历史中，开发带有独特性的自营品牌始终是其重要的经营策略。在创办初期，它就收购了整个德克萨斯最好的专门生产线，用于生产不同风格的女装。同时，Neiman Marcus对高端品牌采取买断策略，它的买手会通过买断这些品牌某一生产周期内所有的产品或某一产品线所有种类的产品来展现差异化。

　　限量销售

　　梅西百货是美国的主流百货公司，从夏威夷到拉斯维加斯，从华盛顿到纽约，梅西分店遍布美国各地，其历经百年而不衰的重要秘诀之一，就是特别强调独有商品。这其中包括梅西广为人知的自有品牌，例如Alfani, Tasso Elba, American Rag, Karen Scott, John Ashford, Hotel Collection, Greendog and Tools of the Trade。除自有品牌外，诸如Martha Stewart系列家居品牌等，超过1/3的商品在梅西也是独有的或者限量销售的。

　　自营低价

　　英国知名零售品牌玛莎百货（Marks&Spencer）拥有120多年的历史，与800多家制造商合作生产“圣米高”品牌，誉为“时尚制造者”。除了圣米高，玛莎百货还经营着多个自有服装品牌，包括Limited collection、AutographHE和per una。玛莎百货把这种自营优势作为市场竞争中的利器，自营品牌的商品价格比一般百货商品价格低。据业内人士估计，自营品牌商品的价格一般比制造商品牌低15%以上，而利润率却能高达30%。

　　独家发售

　　来自泰国的尚泰百货，除了像亚洲百货通常采取联销扣率的方式经营外，销售其母公司中央零售集团的自营商品以及独家发售大牌特殊系列是其在激烈的零售业竞争中突围的重要策略。在泰国，中央零售集团自营商品占比高达35％至65％。在进入中国的第一家尚泰百货里，无论是泰丝顶级品牌Jim Thompson，还是隶属于LVMH集团的顶级化妆品牌Acqua di Parma帕尔玛之水，家居品牌Asianera以及来自法国的Gerard Darel和英国品牌Nicole Farhi等都被标注了“Only@Central非凡尚品，独家发售”的标志。