陈年，1969年出生，上世纪九十年代参与创办席殊好书俱乐部，并出任该俱乐部会员刊物《好书》第一任主编。2000年加入卓越网开始了他的创业之旅。2005年他离开卓越，二次创业成立游戏道具交易平台——“我有网”，但是并不成功。2007年10月，陈年三度创业，成立品牌B2C企业凡客诚品。

2011年冬天，品牌B2C电商凡客诚品陷入“唱衰”漩涡，甚至一度传言凡客即将成为京东商城对外收购的“盘中餐”。那么真相究竟怎样？

自2011年下半年以来，种种有关凡客的不利传闻在市场上弥漫，从裁员风波到上市遇阻，再到高管层动荡，但从未得到凡客任何官方证实。2012年1月，凡客诚品创始人、董事长兼CEO陈年接受了财新记者近三个小时的专访，总结回顾了凡客创业四年来种种成功与波折背后的故事。

问：外界都认为凡客选代言人的眼光很好，还有凡客体的创作。你怎么看？

陈年：我们都感觉他们四个代言人身上有一些共同的东西——首先很清新，很健康。凡客体的诞生，这可能不能算某一个人的作品，凡客体的成功，其实是因为它触动了用户自我表达的神经。凡客体基石是文学的胜利。

最开始他们比稿的是电视TVC脚本。巧的是，当时我们刚拿到了广告路牌，韩寒和王洛丹都上去了，我还记得韩寒当时是半低着头，旁边写着T恤29元，画面其实是光秃秃的，一片空白。后来远山提案，我做的工作就是把它删短。我当时就跟广告公司说，你们删，删到可以放在路牌上。

至于出来的效果，就是网友的发酵了，这是用户效应。你若说我们真地特意搞了一个策划，策划出能红到什么地步，那是不可能的。

选黄晓明，当时我们跟他沟通，“不管恶搞你什么，你都直接面对”，这对黄晓明是需要勇气的。完成黄这支广告，我认为我们是完成了品牌与代言人之间的互动。最开始选韩寒、王洛丹是我们一个选择，但接着选黄晓明其实是网民帮我们做的一个选择，这个张力已经够大了，接下来怎样才能有一个更大的张力，我们想到了李宇春。

如果这算是一部小说的话，韩寒做的这个开头是相当不错的，中间怎么给小节一下呢，我们就感觉只有李宇春。但李宇春之后呢？现在就很苦恼了……李宇春这一系列我们还没有做完，只是投了“1984”这一轮广告。

问：大家对凡客的期待也集中于你们营销方案的推出，所以你的压力是不是也挺大的？

陈年：可能……可能还是回到那点：只要我们认为这TVC是我们满意的作品，就够了。

我对这些广告其实就一个要求——希望一定是他们最自然真实的样子，另外是一定要拍到他们落寞的一面。韩寒主推的是他晚上在大排档喝汤，王洛丹坐在公车上看短信……这是我要的。因为人更多的时候是落寞的，更多的时候是一个人待着的。一天24小时中，人最多的时间是一个人待着。这是我跟他们提出来的唯一的要求。

问：广告你们花钱花得多吗？

陈年：请代言人也不少钱，但投放花得比较多。当你一次性地把全国前十名的城市的路牌都拿下来的时候，那肯定是需要很大的勇气的。一个月就得几千万。像我们一夜之间让李宇春和乔布斯同时出现在全国前十名的城市的路牌上的时候，这是挺吓人的。

问：凡客在你的心目中是一家什么样的公司。

陈年：在我心目中，它首先是一家品牌公司，其次是一家资源组织公司，再次是一家服务公司，最后是一个技术公司，因为我们都是在互联网上，技术是我们的一个底层。

我认为凡客过去四年的成绩其实是组织资源的结果。我又不搞生产，我也不养设计师，我也不买地，我们的仓都是租的。买地以后诱惑实在很大：一买地以后你就想搞房地产，因为看着那个地盖仓库你会不舒服的。

伊藤忠东亚区的副总在年会上拉着我说，“我去年在凡客的业绩是前年的三倍。”他们也是没有想到的。这意味着凡客上有近千万件的衣服是他们生产的。早几年我们也没这个待遇。

凡客诚品从2008年2月27日那一天，开始大规模地进入互联网投放。这一把下去，其实互联网门户做内容的这些公司也很紧张，如果凡客点起的这把火2012年不点了该怎么办。我告诉大家“我们继续”。

问：那你们在互联网广告上有多少投放呢？

陈年：不少于五个亿，比路牌多多了。线下的以路牌广告为主，它起到的是一个品牌推广的作用。互联网产生的用户转换很直接，路牌这个事，后来我也感觉价码被我们弄得太高，后来大家都看我们在哪里投广告，你看2011年到处都是互联网的广告。

对于广告商来说，现在凡客的订单下给哪家，对他很重要，不是看凡客下多少量下多大的价钱，而是他拿到我的订单，就可以去拿别人的订单。

问：凡客卖的T恤、帆面鞋，都是标准件，毛利很低，你们靠什么挣钱？

陈年：我们其实只是有一个明星产品就是我们的VT，毛利打到最低最低的，其他的非明星产品，毛利率都很高。很简单，我们从工厂直接拿到库房去卖啊，没有中间环节。但当然我们也有物流配送。因此整个流程中只有物流和配送是你要投入的，你必须有产出，这是硬性的要求，而推广则是可抽可放的。

问：那你们想实现盈利，办法就是压缩推广费用？

陈年：不是。我觉得我们现在推广已经进入一个良性的时期，但永远不可能到吃老本的阶段。你要做一个长期持续性的品牌，比如可口可乐，奔驰，品牌影响力够大吧，但你哪本杂志看不到他们的广告？凡客2008年的广告费用占整体收入的60%，但2011年的投放顶多占20%。

凡客在2011年做了最大的物流布局，这个布局是任何一个企业都不能比的，28个库。京东也肯定没有28个库，有的最大的在六万平米，最小库的四五千平米，总计40万平米。

如果把28个库的名单拉出来，你会发现很有意思，像大连的库、哈尔滨的库、还有山西运城的库——那是我老家。我想在那做试验——有一些大库是我必须用的，但有一些三四万平米的库是凡客用来做试验，我想搞清楚：是因为我们的服务不好呢，还是因为那边没需求呢。

这些布署，你不能放在今天这个时间点来讨论它的对错，因为这里面有很多冗余和试错。我们2010年的成本结构好得不得了，你们一看就全都傻了，而原因是那时候我们没想到凡客会成长这么快，我们都是在准备不足的情况下在做事情。2010年相比2009年的成长是300%，我们所有的战线都是疲于作战，完全是应付，所以那时候成本结构就特别好。

2011年我们做了一些长期的部署，特别是一些大库的部署，我们意识到一个问题：如果我们现在不布署，在未来两年会遇到灾难性的事情。就算用2009、2010年那时候的工作状态，也不可能抵御那样的危机。我跟他们开玩笑，我从1亿到3亿的时候，表面上是160%的增长，从3亿到12亿的时候，是300%的增涨，但绝对值上增加了9亿，今年绝对数值上的增涨实在是太大了。表面上你看到增长速度放缓了。不错！但它后面的绝对值非常大。

问：投资圈评价互联网企业的主要标准就是看成长速度，凡客现在还在投入阶段，还没有上市，你们还在等着让资本市场认可，这点对你们构不构成压力？

陈年：从投资的角度，因为凡客已经有这么多的投资者，我已经跟投资者打了这么长时间的交道，没有任何压力。大家对凡客的期待已经从最初动短期期待改变了，现在大家越来越看中凡客的长期价值——凡客80%的销售额来自二次购买，这在B2C行业里是没有的。特别是最后一轮的投资者，他们关注长期的热情，完全出乎我的意料。投资人没有给我短期上市的压力。他们跟我沟通的内容就是说：你千万别着急。

问：凡客内部怎么看待去年冬天以来外界对你们的一片唱衰。

陈年：我们感觉是受了一次考验，这对团队来说其实是一个非常好的考验，它像突然来了一个非常大的压力，但团队一下子接住了，没事。整个团队表现得很坚强。接住了。

其实不是因为大家来问这些问题，我们才来提出反思。公司内部从去年七八月就开始说：我们最大的危险可能就是我们自己头脑太热。我们当时的总结就是：高层心浮气躁，基层骄横腐败。

问：凡客从小公司发展到现在已经有一万人的大公司，面临制度化的需要。你现在是不是到了一个关口：一方面要有制度，另一方面又要保持创新的精神。你有什么好办法？

陈年：你正好说到我们的改革。以前我们只有两个产品事业部，它的收入突然从几千万变到了好几个亿，但它还是这么大，它人在增加，但它里面人的权力、特别是一些基础员工的权力就出现膨胀，一个小孩一夜之间就可以下上千万的订单。我们最后梳理这些年的情况，发现很多“八五后”在过去一年里下了很多三千万以上的订单。

认识到这个问题以后，我把两个事业部拆为五个事业部，就是要解决你说的这个问题。培养五个领军人物，让他们像一个单独的公司一样，把责任全都压在他们身上，此外还成立了三个生产中心。这就等于把我过去的两个部门拆成了八个部门，或者说是八个事业公司。

我跟大家说得很明白，五个事业部不是到此为止。有一天，有可能会变成十个、或五十个事业部。

问：你的方法就是把他们拆小？

陈年：对。再拆小，必须拆小，给他们创业的心态。另外就是成立数据中心。

凡客在六个月前成立了数据中心。跟统计局似的，每天看数据，所有的数据，看各个环节有没有异常，它有一套标准。

在过去的系统里，我只关心几个数：新用户增长，老用户重复购买，今天销售多少，毛利多少。我就关心这些个数。供应链的信息，虽然系统能呈现，但是它散落各地，很多供应链的数据就是部门的人在看，它并没有成为一个公司的一张网。

七月份成立的数据中心就是要把这些数据变成一张透明的、大家可以看到的“交通图”——你要看所有的点上是不是有异常，然后这些情况是应该公之于众的。

数据中心在公司扮演的角色就是监督控制。就是报警。它不能掺和到业务部门的工作中去。它只能说：你这个有异常，就要求业务部门解释。

问：说到这个团队，大家都知道你对那些从卓越带出来的老部下感情很深。那对于新加入的人，你怎么对待？怎么培养他们的归属感？

陈年：我觉得大家讨论问题有时候不讲逻辑，我还是一个讲逻辑的人：和我一起做卓越的那一批同事，他们在卓越就很努力，也相当于说是我培养起来的一个干部群体。我把他们带来做凡客，一方面是大家的默契，另一方面，如果凡客能干成，也是对我做卓越做得不怎么样、给我这批团队的一个回报。但是凡客组织这么多资源，没有新鲜血液是根本不可能完成的。老人在做服装上没有经验，对品牌打造这方面也经验欠缺，这些方面就是靠新鲜血液。

从另外一方面来说，我们能这么多年在一起创业，也是一个证明啊。如果大家的文化是不好的，是不健康的，如果我是非常抠的，那这些人怎么可能会跟我在一起呢。

问：互联网企业的成长速度太快了，几年就长出一个万人公司，这在传统企业是不可想象的。这对管理者的挑战是很大的。你怎么看？

陈年：这时候就要有自我管理。所以我为什么七月份说我们的团队心浮气躁，其实是指一种自我管理。我自己有一个观点——所有的困难都是自我局限。比如你骂我一句，我非要跟你争论半天，这就是一种自我局限。

为什么最近开始接受媒体采访了，我肯定是有我的理由的，而且这些理由不是我的情绪被你逗起来了，我是觉得有必要做这件事。这公司已经有一万人的时候，我必须出来。因为他们需要知道真相。如果只有一百人的时候，你就是把我骂破天了，我还真不理你。

问：2011这一年，你觉得收获大嘛？

陈年：这一年……没什么。就是事很多。

大概在2009年的时候，大家当时对凡客就已经是“明星公司”的期待了，我记得有一次发奖大会的现场，大家都特别激动。我前一天自己准备发言稿的时候，写到创业，想到的是“创业就是干好手头的事”。

后来到了2010年，我觉得我们在内部要解释凡客的时候，我自己写过说：每个人要在时间的长河里，都是平凡的过客。所以这也是对自我价值的一个要求。

七八个月前，在我们一次很重要的会上，我又讲了一段话，说我们少一些错乱迷失，少一些自我膨胀。这两句其实都有所指的。我们期待一个特别大的惊喜，但不要过于膨胀，如果那个惊喜没有来，也不要错乱迷失。

我很庆幸自己七月份前能注意到凡客存在的危机。不是现在出了事才来说这些话。这些事现在已经一一应对了。

记者点评：

四年来，凡客一直保持着“全速前进”的发展战略，截至2011年末，员工总数超过万人，年销售产品七千万件，实现销售额约45亿元人民币，较2010年依然保持了150%的高增长。与此同时，这家尚未全面赢利的公司，已经遭遇到规模化管理的挑战。特别是团队中有相当大的比例的员工都是非常年轻的“85后”。

如何让这样一支年轻的团队既保持它创业的激情，同时又要实现科学管理和高效运营，这是当下摆在陈年面前最大的课题。