1月22日农历除夕，山东临沂市新华一路与解放路路口，耐克专卖店里挤满了顾客。这家100平方米左右的耐克专卖店，“主要是休闲类，顾客来买休闲服和休闲鞋，很多时候是因为日常大部分场合都能穿。”店员小李说。更让人吃惊的是，在这里，休闲运动鞋价位主要集中在500~800元之间，只有极少的1000多元。

　　同样，不远处的阿迪专卖店也主推了休闲类。“小地方，穿衣打扮都是跟风，并且运动类市场不是很大。”店员这样解释他们店的定位。  

　　其实，耐克和阿迪在一二线城市站稳脚跟后，开始越来越多在向中小城市扩张，比如，阿迪计划2015年，新建2500家专卖店，主要布局中小城市，更重要的是，阿迪也在中国推出了低端的子品牌NEO，此品牌定位于14岁到19岁之间的年轻人，设计风格更加时尚与休闲，价格也更加亲民，跟本土运动品牌差距大约在100元之内。

　　而按照耐克“50元理论”，当耐克、阿迪等低端产品线与中国品牌价格相差50元左右时，消费者选择就会偏向国际品牌。

　　由此，我们可以确定，NEO就是阿迪埋向中端市场的一枚棋子，它早已经准备收获中国更广阔的市场。

　　而就在国际品牌触角伸向中低端的时候，中国品牌不得已在成本等压力下，积极赞助大型国际体育活动，并不断提升价格。

　　这是一个艰难的选择。

　　在中国品牌价格提升后，中国单件250元以下的市场，很多产品竞争力几乎丧失殆尽。事实上，李宁、安踏等国内一线体育用品品牌，今年都出现了增长缓慢的迹象，其公司股价也一落千丈。

　　业内人士看来，“涨价过狠”是体育品牌增长集体放缓的重要原因。

　　由此，很多企业也产生了巨大库存。

　　而库存，终于成为很多企业倒闭的原因。

　　“元旦假期前夕，公司还在照常运作。”东莞原野公司宋小姐说，等她出差回来，却发现这个手握广东名牌的公司已人去楼空。

　　而2011年9月15日，思捷环球发布的年报让人大跌眼镜。截至6月30日，公司全年净利润仅0.79亿港元，而去年同期这一数字是42.26亿港元，暴跌竟达98%。年报发布后，股价应声下挫，三个交易日之后跌去近一半。

　　而在年报里，思捷环球这样写道：“Esprit本质上是个强大和有利润的品牌，但品牌在过去数年逐渐失去灵魂。品牌的优良传统被忽略，顾客凝聚力正在流失。”其实，当前Esprit设计款式单一，可选择性少，无法满足消费者多样化的需求。

　　同样的，2011年9月30日第三季度报表显示，美特斯邦威库存为29亿元，而2009年只有9亿元。

　　实际上，优衣库也是复制GAP而来的，但过程也很很曲折。1995年其打造的商品全线投入市场，但由于设计、企划、生产分割三地，沟通出现了问题。

　　“那时，我每天都想改变组织构架，如果没有超乎寻常的速度去决策，去执行，最终只能是痴人说梦。”柳井正如是说。

　　于是，他开始赋予门店及下属决策大权，最先进的IT技术和POS终端采集技术也被引了进来。

　　改革是有效的，物美价廉虽然创造了销售，但“有消费者买了优衣库后，特意把它的商标剪掉。”柳井正说，如何打造品牌成了他首要的问题。

　　而此时，多款少量的ZARA打败了少款多量的GAP，快时尚产业发生了裂变。

　　于是，柳井正选择将优衣库定位为服装零配件商，即从原来强调所有人都能穿转换为侧重“百搭”，即适合搭配所有品牌，突出轻性价比高、容易搭配等特色。

　　这让优衣库重新找到自己的特色。

　　实际上，2011年9月14日，迅销宣布，旗下品牌UNIQLO力争2020年实现销售额五万亿日元，从而超过ZARA，成为世界最大服装零售商商。

　　对于任何企业来说，改革都是不可避免的。

　　一直跟随战略的李宁，也在2010年6月30日，它甚至改变使用了20年的商标，以此表示“让改变发生”的决心。然而，结果却是不可想象的，先是渠道出现反弹和震荡，几百家店面被关闭，订货量锐连续几个季度锐减，安踏体育市值也开始李宁。

　　而阿迪达斯在被李宁一度超越后，又在中国重新登上了第二的宝座，其2011年上半年财报公布，大中华区上半年营业收入为5.52亿欧元，同比增长达38%。

　　“大中华区可比销售收入增长，已超过主要竞争对手。”阿迪大中华区董事总经理高嘉礼2011年年中说。

　　而李宁公司当时发出盈利预警称，预估上半年集团销售收入较去年同期下降5%，净利润率将由去年同期的12.9%缩水一半。

　　与此同时，CMO方世伟、COO郭建新等李宁主要高管先后离职。

　　“在行业平均40%增长背景下，李宁公司从10多亿元规模带到差不多百亿元，但你能说能力很强吗？ ”一位不愿透露姓名的李宁内部人士评价。 

　　而更重要是，李宁似乎总在专业运动和体育时尚之间摇摆。

　　李宁成立之初，打算成为专业化运动品牌，但市场表现使得李宁非运动装较为畅销，于是他们的产品出现了休闲特征。但随后，他们提出了“一切皆有可能”，开始回归专业化道路。2005年Kappa迅速崛起，使得李宁引入富有时尚品牌运作经验的乐淑钰任品牌总经理。并在此后几年，李宁还尝试过以多品牌形式经营不同市场，收效甚微。

　　而实际上，安踏“成功”之后，晋江及泉州也涌现出康踏、贝踏、锐踏、耐踏、质踏、新踏、稳踏、建踏、国踏、宇踏等品牌。

　　在“七匹狼”商标注册，并成功运作之后，近30个“狼氏”品牌相继诞生，它们都希望借助已经有的“七匹狼”的名气，把自己品牌做大做强。然而，据内人士透露，现在仅有少数品牌壮大起来，其他的发展一般，甚至“死掉”或者“半死不活”。

　　“企业将从注重概念转变为注重核心竞争力。”周少雄说，一个品牌要有鲜明、独特的个性，才可以在品牌海洋里脱颖而出。

　　“同质化和盲目跟风，最终的结果将是部分中小企业倒闭，实力不强的大企业沦为国际品牌的加工厂。”有专家建议说，“对中国市场再认识再定位再细分，根据不断变化的市场，进一步明确自己的定位，进行市场细分。”

　　实际上，“我们综合硬实力已经不差，价值创造的核心就是软实力。”中国服装协会常务副会长陈大鹏说，“最重要的是文化。” 

　　“支撑价值的核心就独特的品牌文化，在人们心里赢得尊重。”北京依文集团董事长夏华也这样说。
而“经营一个服装品牌，一定要有梦想。”白领董事长苗鸿冰说，经营企业的人对品牌抱什么态度，决定了这个品牌最终能走多远。

　　他说，原先我们卖力气，后来卖产品，现在我们要卖服务、卖体验。

　　但经过长时间的思考，他发现“我们卖的不只是这些，我们希望把幸福卖给我的顾客，卖给我的合作伙伴。” 

　　当然，这首先需要把产品做好。