2012年4月3日，“有春天，无所畏”，韩寒新代言的凡客广告铺天盖地地进入中国10个城市的街头。

　　这个广告词看起来，多少有点像凡客的内心独白。坐在北京乐天乐成中心办公室里，陈年穿着2012年的纯黑色VT对南都记者坦言：“有春天，也是抒发我自己的情怀。”

　　相对而言，刚刚过去的2011年冬天，对于曾经在2010年受到无数追捧的凡客而言，却是一个真正的冬天。IPO的搁浅，巨亏的传闻，库存的增加，扩张的质疑，现金流的紧张……危机倏然而至。

　　2012年的春天，对于凡客模式的质疑并没有停止。陈年在接受南都专访时，放下了过去对于销售额增长的预测，提出了“凡客要通过盈利，来证明自己模式的正确性。”

　　如风达裁员后的“平衡之道”

　　专访的前一天，凡客自建物流如风达传出经营不佳紧急裁员的消息。如风达裁撤和关闭了涉及东北、西南、华南、华中4个地区的十几个站点，合并到第三方物流。

　　“谁都希望凡客立刻关了，如风达立即关了，因为大家喜欢看一个大起大落的故事。”在陈年看来，这并不是“裁员”，只是针对一些没有效率的站点做出的调整，是在做“运营效率的优化”。

　　“我们试图找出一个临界点，来做我们这个调整。”这是2012年凡客经营之道中，陈年提到最多的一个想法。

　　“我们过去主发仓的确多，是给用户创造方便，就第一时间把产品给你。但是之后我们发现，扛不住。”他认为，主发仓是和SK U匹配的，如果你产品的定量不到那个时候，其实是支持不了20几个主发仓的；从客户体验的角度来说，我们希望都可以变成主发仓，这样用户肯定是最快原则。“但实际上这个数字算不出来，所以现在只能说减少一个，看看影响大不大，再减一个，看看影响大不大，可能再到一个量不能动了，也就和凡客的SK U匹配了。”

　　这种方式让陈年找到了运营的底线，比如凡客规划是3-5个主发仓，凡客库房的人数不能少于2300人，而库房产品的数量不能少于2400万件产品。与2011年凡客“大跃进”式的快速拓展相比，这是一条反向思考的路径。

　　规模化效应到一定程度，就会追求毛利率，然后又回到规模，这是供需矛盾中一个动态的过程。在北京一场风投的私人聚会上，一位投资人向南都记者如此形容电商业的发展。“从去年底开始，大家一直在反思市场规模和毛利率之间的关系。而目前的情况是，V C的看法发生了改变，两者间趋向平衡是2012年的主旋律，谁能把平衡点找得最好，谁就能活得最久，活得最好。”

　　这也是身处电商业的陈年不得不面对的问题。2012年初，陈年提出凡客下半年要实现长期盈利的目标。他提出的考核指标是，要把整个运营的费用，包括仓储、物流、呼叫中心控制在20%以内，毛利率要达到40%，但对于目标销售额以及市场费用并未透露。

　　品类扩张的三层架构

　　按照凡客此前的思路，2010年前把少量品类做大，是凡客实现快速增长的途径，此后在重要品类销售增长放缓的情况下，拓展品类是下一个阶段增长的主要驱动力。

　　但2011年，这个思路曾经让凡客深陷泥沼。2011年，凡客的销售目标从40亿上调到60亿，再进一步提升到100亿。随之而来的，是自2011年4月起凡客销售品类的不断扩张，从面板、拖把到电饭锅……不断积累的库存至同年9月终于触发警戒线。根据凡客一位内部员工向南都记者透露，最终2011年凡客的净销售收入停留在45亿元，并没有达到预期目标。

　　在品类扩张的问题上，陈年反思：“我不能老用吹牛，说这个我要大做了，那个大做了，后来我也发现凡是我吹了牛的，团队的压力都特别大。”对于凡客的品类发展，陈年表示一些小家电、小百货就不做了，而重点品类将继续放在服装和箱包。

　　按凡客的预计，2012年V T组准备的销售量是1500万件。

　　这是另一个凡客要寻求的平衡之道，对于处于准备IPO的凡客来说，增长仍然是至关重要的事。对于产品拓展的边界，陈年无法给出具体的答案。“我只能说今天在能控制的范围里，我会更加关注已经做得相对来说比较成熟的品类，但是有一天当凡客的用户量又有一个大的突破的时候，可能会有变化。”

　　而凡客正在尝试的是一种新的产品拓展分层架构。“第一层叫做畅销经典款，这就是比较标准化的一款；第二层叫做创新款，就是在畅销经典的这个款下面有所变化，补充更多的款，这就叫创新；第三层叫做突破，比如化妆品。”

　　之后，生产量根据数据进行制订。第一层的畅销经典款是可以根据去年的数据，今年新用户的增长等数据算出来的；第二层的创新款，生产量相对来说要比畅销的那个量小很多，做一些实验；第三个突破款完全是起定量，比如先做100个，拿过来先试一下。“未来我甚至会考虑，比如在V +上一些成长非常快的品牌，我可以收购它。”

　　在陈年看来，这样的尝试已经初见成效。“如果说去年九、十月那个时间点，那个时间点到今天的话，我们库存周转应该提高了2到3倍。”如果说那时候库存周转的速度是100天的话，现在大概就是50天到30天。你就想吧，去年的T恤，现在库里面就堆了700多万件，今年的量肯定要比去年大很多，但是库里面可能只堆了两三百万件。”

　　2011年凡客的库存危机是否已经消逝。陈年回应：“你们看到的不是说无限制地在卖，是断货，这才是最重要的。如果说所有东西，现在堆了几万件东西在这你随便拿吧，我们还没到那个地步。我今年担心的是我们有些主要的产品线可能供货不足。”

　　“以盈利证明凡客模式的正确性”

　　2012年3月26日，凡客V T上线，当天销售了5万多件，3月27日过了10万件，截至目前最高的销售额达到15万件。

　　“我没想到3月份的T恤会达到这个量，因为过去这都是四、五月发生的事情。”陈年说，也就是在那个时间点，我一步一步觉得春天来了。

　　从2007至今，凡客已经完成了6轮融资，最后一轮融资额达到2.3亿美元，估值超过30亿美元。在上述接受采访的投资人看来，完成IPO应该已经成为了投资方的迫切要求。投资人还能继续等下去吗？

　　对于这一点，陈年果断地回应记者道：“这是我的事，我的投资人给你们匿名信了吗？一定要把这个压力给陈年。”在他看来，从根本来说，公司的成长还是品牌和产品。“你就说上了市又怎么样？难道还要我们把血淋淋的教训都列出来吗？”

　　2011年底，凡客传出赴美上市的消息，至尽传闻不断。投中集团首席分析师李玮栋向南都记者分析，目前中国企业去境外上市还不是一个理想的时间。“从3月份看，上市企业调整融资规模，降低自己的发行价，这样的情况下股价还是下跌，所以说中国公司现在去境外上市的话不是很乐观，对凡客而言也是一样。”

　　不过，即使不上市，陈年认为凡客的钱也够花了，也不需要再进行下一轮融资。“做了6轮融资，融了4亿多美元，还融钱，这个太过分了。”

　　他更为迫切想去做的，是“用凡客一个好的成绩，来证明凡客模式的正确性”，而盈利是“一个最简单直接的证明”。“盈利是最重要的健康指标。因为如果在这样一个规模下面，还有相对不错的增长，能够盈利，这就说明这个模式是走得通的。”

　　对话

　　陈年“离职高管涉及的具体业务不多”

　　【谈上市】

　　南都：您觉得对于凡客来说，上市这件事情的意义在哪？您对上市这个事情是怎么样的考虑？

　　陈年：首先大家都期待凡客上市。这一段时间，凡客有点风吹草动，大家议论特别多，我意识到我们可能没想到自己今天到了这样一个规模，本身应该承担的一些义务。

　　比如说凡客作为一个独特的模式，它在互联网B 2C行业横跨两个领域，一个是电子商务里面一个独特的模式，因为它完全是品牌化的运作。而在传统行业来看，它也是个独特的模式，就是它如此快地生根互联网成了一个品牌。所以这两种期待压在凡客身上，其实大家是希望凡客能够在这个，比如说通过上市，给大家树立一个什么榜样。

　　所以可能就需要凡客一个好的成绩，来证明凡客模式的正确性。

　　【谈离职】

　　南都：之前凡客三位高管的离职引起了一些讨论，您有什么回应吗？

　　陈年：凡客的总裁办超过30人，管理团队还是比较大的，这里每个人手里的权力都过亿，里面有S V P，V P，A V P，还有副总经理，都当做是未来重要的成员。我首先想在这上面告诉大家，凡客的管理团队还是比较大的。离职的高管涉及到具体业务的并不多，具体业务的高管和这些都没有关系，尤其SV P这一层。

　　经过去年8月的内部调整，一些管理人员的职位高度以及业务范围发生了变化。但我们是本着最大的善意，不去损害，因为大家同事一场。任何一个组织，都是由人组成的，不可能说一个同事的离开，他对这个组织没有任何影响。哪怕我怎么看不惯你，团队也会要求跟你有一个讨论的，尤其是一个重要的成员。但是反过来说，我们作为一个企业，我作为一个管理者，我的目标只有一个，就是企业价值的最大化，用户，我的同事，我的投资者，这三方面我都要负责。

　　【谈管理】

　　南都：去年，凡客将原有的两大事业部重新划分为五大事业部，从垂直化的管理进入到扁平化的管理。但在凡客整个的诞生和成长的过程当中，你的作用是非常大的，那现在您作为管理者，是不是对于这些业务条线的管理上会弱化，或者你更多是说把一些东西交给扁平化的部门去运作，而不是说自己去决定？

　　陈年：没错。我现在更加关注的是几个事情，一个是品牌，品牌是我第一位关心的事情，因为我觉得凡客品牌的建设，已经通过2010年、2011年，不自觉地一些乱的打法，在用户的心目中已经有自觉或不自觉的品牌的态度或者品牌的精神，用户已经有自我定义了，所以我必须关心这件事情。

　　第二个就是合作伙伴，我们的合作伙伴越来越大，也越来越关心凡客诚品的命运，所以我的事情首先是关心品牌，其次是跑这些合作伙伴，时不时地跟大家聊聊。尤其是我们这些重要的供应商，中国制造的供应商也在经历困难。你们要很清楚，整个中国制造遇到的困难，比凡客的多。