对于一家百货公司而言，将网上人群吸引到线下的商场更为可行，还是从线上获得更多收入更好？

　　这是两个完全不同的策略，现在大家做得更多的似乎是后者，最近半年以来，北京的大型百货都相继上线升级了电子商务平台，如新世界百货网上商城、西单商场i-go5购物商城、北京城乡网上商城、银泰百货集团连锁在线购物中心等。

　　王府井百货（600859.SH）是最早一批开始尝试电子商务的老牌零售企业，从2007年便开始涉足网上商城，当时还被形象地称之为“国家队”。但是，在既有的商业模式下，商场更多充当的实际只是“房东”的角色，依靠房租和销售分成生存。与网商相比，多数百货网店都依托实体店资源进行商品销售，其物流业务的配套环节存在短板。

　　不过现在，他们正在规划新一轮的冲刺。王府井百货集团信息总监刘长鑫称，未来五年，王府井百货期望在电子商务部分的营收实现年平均增长率70%。

　　内部冲突

　　王府井百货计划投资超过1亿元建设完整网购运营平台。几经周折后，5月份，王府井百货电商平台的最新合作对象被证实是IBM。按计划IBM将帮助王府井百货构建以WebSphereCommerce为核心的电子商务平台。

　　2011年9月左右，王府井百货集团总部专门成立了电子商务中心，并出资设立了子公司北京网尚电子商务有限责任公司，目前正在进行前期运营筹备。2011年10月，王府井百货电子商务项目签约落户北京通州新城商务园，预计2012年至2016年税收总额不低于9747万元。

　　刘长鑫表示，借助IBM智慧商务解决方案，构建全新的B2C购物平台及系统的电子商务运营体系。未来5年，王府井百货期望在电子商务部分的营收实现年平均增长率70%。

　　2007年就开始运营的王府井电商规模非常小，其网购业务覆盖了双安商场、广州王府井，以及长沙王府井。现在登录王府井百货集团网上商城可以看到，仍然是以“双安网上商城”、“长沙王府井”、“广州王府井”三个为各自独立分开的项目。

　　其间，商场负责人、后勤负责人、技术支持负责人、仓储负责人等，和信息总监刘长鑫一起，常开会研究要怎么尽最大努力支持网站的发展。

　　但网站需要的商场各部门之间的配合并没有那么顺畅，两边的工作常需要进行协调，有时候协调的结果并不太理想。比如最常见的，上层答应下来的东西到了下面不一定能够执行。一些本来需要由商场的各部门协调来进行的工作，比如网站的采购、仓储等，实施过程中阻力很大。

　　一名资深电商从业人员也是在那段时间从IT企业跳槽进了王府井百货集团旗下双安商场，但是在双安一年之后他离职了。他感慨说，IT和百货是两个完全不同的行业，首先薪水差距很大，原先百货公司的资深员工非常不满，觉得一个刚刚进去的年轻程序员就拿十几二十万的年薪很不公平，而他们中有的已经在双安做了几十年还没有一个年轻人拿得高。

　　他说，其实传统零售企业做电商，至少就当时的情况看，大多都是处于被动状态，并没有将其作为一项战略性布局。与其他成熟部门相比，电商部门规模较小，运营自主性极低。

　　他回忆说，那段时间感到阻力很大。王府井百货也请过几个资深的电商人才，并各自带了自己的团队进去，但没过多久，这些人都带着团队走了。

　　较早开始尝试电子商务的企业都未成功，相关配套并未形成，成本很高。一个例子是，2001年西单商场与被称为“中国电子商务第一人”的原8848总裁王峻涛(微博)合作，当时快递只有EMS，发一件外地快递费要70元，领导开会时常会特别提出来，卖出去一笔，光快递就得赔多少。后来接任者主要做的就是降低公司运营成本，对每个环节进行核算。

　　对于这个教训，刘长鑫称，做线上业务不能拔苗助长，应以健康、能够盈利的商业模式实现发展。他说，有的电商做的很多东西，归结为一句话，不是以真正经营商品本身的利润来养活公司，而是通过附加的或是副业收入支撑。这对传统行业来说是比较忌讳的，因为传统行业讲究的是主营带来发展未来的后劲。

　　新世界百货电子商务部门负责人也认为，开辟网上渠道的百货企业大多具备较高的知名度和较强的资本实力，一般不会在市场推广层面砸下重金，而是走稳定的盈利之路。

　　信息化之路

　　与众多CIO（首席信息官）经历相同，刘长鑫也在王府井百货业务、人力资源、办公室、市场等各部门转了一圈后才到信息部。因此他认为一个好的CIO，要将信息技术的创新和企业自身发展结合在一起，要将企业信息化的建设起点落实在实际应用上。

　　未来几年，王府井百货部分筹集资金的使用计划就包括，电子商务项目以及信息系统升级。未来2~3年内，王府井百货还将继续推进数据中心建设、商务智能中心建设、会员管理系统建设、顾客服务体系建设、硬件系统升级、灾备体系升级等，并最终实现公司信息系统的全面升级。

　　目前，王府井百货的SCM（供应链管理）系统已经上线、CRM（客户关系管理）系统已经实施。其中，CRM系统的实施使得王府井百货所有门店的会员卡实现了全国通用。

　　20世纪80年代末90年代初，大型百货商店陷入了销售额、利润增长趋缓的困境。面对外资零售业的竞争和企业扩张带来的制约，百货零售业不得不重新调整定位，王府井百货就是在这样的背景下提出了百货零售连锁的战略。集团采取了集约化管理的思路，将最早门店一级的进销分离形式转变为集团层面的进销分离形式。

　　数据中心的变革也在影响着王府井战略的变革。王府井采用的商业智能系统，使从产品到用户都可以及时了解到信息运行的状态。包括，每一个用户端是什么人在买它的产品，什么人在消费他的产品，价格带是在什么阶段。将各类数据信息进行高度的概括和总结，然后形成供高级决策者进行战略决策时参考。

　　5月17日，在王府井百货大兴店举办的一次“传统百货、购物中心、电子商务”户外讨论会上，30余位各层面、各部门代表与门店领导一起探讨，总结归纳出的其中一条要点是，要“重视微博达人”，开展多种形式的线上线下活动，让他们成为门店的顾客，再通过他们的原创、转发等宣传途径，创造更多的新粉丝。