在中国，老板和职业经理人的关系有点微妙。因为大多数中国企业，特别是家族企业，老板的统治地位十分突出，而职业经理人作为“外人”，往往很难获得老板的足够信任；另一方面，老板们也有抱怨，为什么职业经理人总是“这山望着那山高”，很难在一家企业做长。

　　双方究竟该如何处理好关系，怎样消除在彼此心中的纠结？这是现在中国的老板和以职业经理人为代表的企业高管们急需解决的难题。

　　老板：物质刺激还是放权授信

　　今年年初，上市企业九牧王股份有限公司推出股权激励举措，向包括公司董事、高级管理人员、中层管理人员和核心业务（技术）人员在内的100多人授予股份，其中公司董事、副总经理兼财务总监张景淳获125.7万份，占授予总股数的9.67%，副总董秘吴徽荣和其他4位副总，各获26.4万份，各占授予总股数的2.03%。

　　在九牧王发布的公告中显示，九牧王寄希望于激励计划，形成良好的均衡价值体系，激励公司人员更加诚信勤勉工作，保证公司业绩稳步提升。
　　
　　其实，像九牧王这样的上市公司通过股权激励的方式来激励企业高管，使其更安心地在公司工作的案例这两年间越来越多。美邦服饰、伟星股份、报喜鸟、七匹狼以及富安娜都推出过类似的股权激励。
　　
　　不过，对于这种物质刺激，常常被市场解读为公司给予核心骨干员工的一把“金手铐”。实际上并非每一个员工都愿意接受，富安娜首期股权激励计划就曾因激励对象离职而被迫做出调整。戏剧性的是，九牧王在优化人力资源管理，保证公司未来发展的时候，作为九牧王亲自约请的副总经理柯敏坚也在股权激励实施之前离职。

　　如果物质刺激不足以让职业经理人们停下想要离开的脚步，那么还有什么更好的办法吗？

　　依文企业集团董事长夏华曾讲这样一个故事，是关于她和她的CEO的。这个CEO在依文已经有6年多了，这在职业经理人中是不多见的。“是一个偶然的机会，他来我们这讲课，后来就留在我们企业了。”夏华说，因为他被企业的氛围和团队的激情所感动。

　　不过，有一个好的开头并不能说明什么。因为很多企业的职业经理人也曾经是因为一开始的感动或热血沸腾而突然决定加入一个团队的。果然，这个CEO在开始真正和依文一起工作的时候，还是遇到了问题。
　　
　　“他不能够理解，从他职业的角度看，觉得我们很多部门做不大的，因为管理者不够专业。”但夏华却认为，一个管理者是否专业取决于能不能让手下的每一个人都最大限度地发挥才能和激情，而不是自己做到必其他人都好、都专业。“所以在这一点上，我们俩一直争论。”但是当一个五年过去了，很多曾经是CEO认为不够专业的团队，远远超越了他所设定的那个指标。
　　
　　在回忆依文一路走到现在最大的收获时，夏华说，“其实我最大的收获是，我曾经管过事，我觉得这个事上我可以管，后来终于发现事多得你管不了了；后来我开始管人，我们CEO来的第一件事我就跟他谈分工，我说你管事，我管人，他说太好了。管人多麻烦，管事很简单。然后再后来我终于发现，当几千个人分布在世界各地，因为我们在米兰，在巴黎都有设计周，我都叫不上来名字时，我说管人也管不了了；最后我终于找到了自己的定位———管心。因为一个人的思维决定了他的行为，行为又决定了结果。但是我们的很多创业者，做事的时候都是倒过来做的，先要结果，不行了再约束行为，再去定制度，再不行了你再去建文化，我希望大家不要再走这样一条悖论的路。”

　　职业经理人：能力至上还是准确定位

　　外来的职业经理人不容易被老板完全信任，“家族式管理”使很多老板把权力集中在自己和家族成员身上，不愿分权或授权给其他人。除了这些企业老板自身的原因外，恐怕还有一点不容忽视，那就是职业经理人自身的原因。

　　有人说，中国职业经理人市场的不成熟是导致企业家慎用职业经理人的主要外在因素。
　　
　　“不得不说，现在职业经理人也存在很多问题，譬如不诚信，当自己做大之后就将老板的市场分割。”中国社科院研究生院副院长、公司治理专家文学国曾发表过自己对这一问题的看法。
　　
　　持相同观点的还有财经专家李春兵，“职业经理人在不违法的前提下，执行大多数股东的意志是基本原则，这是最起码的信托责任，否则，现代企业制度就无从谈起。”
　　
　　其实，作为一名职业经理人进入到一个公司，首先应该是对这个公司的发展大方向和企业文化持认同态度的，否则就没有必要加入了，正所谓“道不同，不相为谋。”在大体认同的基础上，才是对其局部和细节提出自己的改善方案，愿意为这个企业力挽狂澜，或者在这个企业中发挥自己的聪明才智，从公司的发展壮大中收获自己的价值。
　　
　　其次，职业经理人要明确自己的定位，即“你不是老板”。作为上市公司开能环保的总经理，杨焕凤显然在这一点上处理得很好。“如果董事长和总经理发生个性冲突的话，还是总经理没有摆正自己的位置。”
　　
　　在她看来，作为一个职业经理人，首先要明白自己是一个执行者，而不是企业领袖，董事长往往是企业的领袖。对多数民营董事长来说，企业如同自己的孩子，无论他做什么样的决策，本意都不是要伤害自己孩子。一个能够创建企业的人，一定有过人之处，有其优秀和值得我们学习的方面，值得职业经理人们予以高度的理解和敬重。
　　
　　作为另一家上市公司的老总，浦东建设董事长葛培健可能是对这番话最有体会的人之一。“中国有句话叫‘屁股指挥脑袋’。董事长、CEO都是高智商、情商的人，不仅仅是年龄、知识要互补，还要个性互补，都个性化就很难办了。我觉得CEO要学会谦逊，谦虚则无所不能。正如卡内基说的，要想赢得别人的尊重，就要谦逊。CEO要实干、低调，不要揽功。因为董事长是第一风险责任人，反过来应该是头等功。”
　　
　　职业经理人还要有契约精神和使命感。放下自我，为了同一个方向——那就是以企业的发展和利益为重，这时候，作为职业经理人，他的能力发挥是不会受到限制的，也会大大减少和老板之间的冲突、矛盾。

　　当老板的决定与职业经理人产生分歧的时候，作为职业经理人或许应该这样理解———“或者他认为你让企业冒了太大的风险，或者你没有让董事长理解你的决定，总之，要从自身找原因，改进自己的沟通方式，取得董事长的理解和认同。因为企业是他的孩子，他对企业的爱一定不亚于你或者甚于你。”开能环保总经理杨焕凤的一席话也许可以给一些职业经理人提个醒。