摘要：北京奥运会后仅仅四年时间，关店、发盈警、高层换血，还有从不断高企的库存、4年跌幅达76%的市值、遭高盛抛弃、不断下滑的订单、同店增长……一个运动品牌能遇到的所有疑难杂症，几乎都摊在了李宁面前。

　　久未在公开场合露面的李宁，上一次让人记忆深刻的亮相是在2008年北京奥运会开幕式上，“飞天”点燃火炬的一刻，全世界为之沸腾。

　　但这一次，即将步入知天命之年的李宁再度回归公众视野，却不得不以创始人的身份“拯救”陷入重重危机的李宁公司。

　　北京奥运会后仅仅四年时间，关店、发盈警、高层换血，还有从不断高企的库存、4年跌幅达76%的市值、遭高盛抛弃、不断下滑的订单、同店增长……一个运动品牌能遇到的所有疑难杂症，几乎都摊在了李宁面前。

　　2011年李宁销售额大幅下滑，今年1-6月仅有38 .8亿元入账，净利润也从2010年高峰期的15 .47亿元，狂泻至2011年的6 .3亿元。美银美林预计，李宁全年亏损将在2 .26亿元左右。

　　赶德超美之梦：瞄准阿迪耐克

　　或许是运动员生涯独特的经历，李宁有着深厚的奥运情结，而塑造一个来自中国的全球性品牌一直是李宁和李宁公司的商业梦想。不过在成为国际化品牌之前，李宁公司最大的希望是先抢回中国市场第一的王位。此前的2003年，李宁在中国保持了9年的领先位置被耐克和阿迪达斯超越。

　　“李宁一直不愿意把他跟李宁公司混为一谈，他喜欢自由，不愿意成为企业形象代表。他不希望自己毁了企业，也不愿意企业把他毁了。”一位前李宁公司高管向记者表示，为了维持这种游离状态，李宁自1999年起逐渐退居幕后，将决策大权移交给职业经理人。之前是陈义红，自2004年起张志勇成为李宁选定的接班人。

　　张志勇比李宁小6岁，祖籍新疆，长于上海。他从最初在李宁公司做出纳到李宁北京公司总经理，其间受了12年的李宁文化熏陶，对李宁公司国际化梦想想必根深蒂固。于是在任职CEO的第一年，张志勇就给李宁公司制订了一项秘密的计划：用15年时间在中国市场上超越耐克。

　　为此，提高供应链效率、降低库存周转天数成为张志勇上任后主攻方向，2004年李宁平均存货周转天数较2003年下降了23%，达到124天，2007年则下降至不到70天。

　　林女士是2007年开始与李宁合作的，至今她都记得那段愉快的日子。“当时我最赚钱的部分是团购，一些大企业要开运动会或举办其他活动，会为员工集体采购一批体育服饰用品。如果选购耐克或阿迪达斯，经常会碰到本地存货不足的情况，而这些国外品牌的规定都很‘死’，有货就有货，没货就没货，但李宁不一样。”林女士举了个例子，当时有一家企业要订千人规模的运动衫，而且要得很急，耐克做不了，李宁公司的人却说可以。即便广州本地不够货，他们也会想办法从全国各地调货过来，速度还很快。

　　张志勇还一直通过增加特许加盟店的数量在短期内扩大李宁的市场份额。李宁的一位分销商向记者表示，2004年李宁的特许门店有2272间，但至20 0 8年达到5935间，特许店铺在集团总收入的占比也从2 0 0 4年的7 5 %提高到2 0 0 8年的82 .2%。从财务数据来看，这种以外延式扩张换取市场份额的策略在中国经济高速发展的2004年- 2008年获得了空前的成功。20 04年，李宁收入18 .78亿元，至2008年已达66.9亿元。

　　这本可以成为中国运动品牌追赶国际脚步颇具象征意义的一幕，但2008年后，这种模式却给李宁带来了一场真正的噩梦。

　　国际化歧路

　　虽然李宁淡出公司具体业务，但他仍是李宁公司的灵魂人物，他的行为和影响力再次左右着这家公司的命运。

　　2008年，奥运会在北京召开，虽然赞助金额不敌阿迪达斯而失去北京奥运会官方赞助商的资格，但李宁手擎火炬在空中奔跑并点燃奥运会主火炬的形象，就似在全世界数十亿观众面前播放了一条史无前例的超值广告。尽管一次促销未必能成就一个国际品牌，但曾在李宁品牌部任职的一位中层向记者表示，除北京奥运外，中国运动品牌至少在10年或20年之内，再也遇不到这样国际化的历史机遇。而接下来李宁的一系列措施，无不围绕2008年展开。

　　这一年，张志勇给李宁找到了一条参与北京奥运的国际化捷径。除中国体操、跳水、乒乓球、射击队等的长期赞助商身份，李宁还迅速签下了西班牙、阿根廷男篮队。北京奥运会前后，市场上流传着一句话“中国穿NIKE，西班牙穿李宁”。

　　随后2009年8月，张志勇在北大光华管理学院的一个论坛上透露：“李宁已经跨出了国际化的第一步，最终目标要做全球品牌。”李宁战略计划里清晰地写着：2013～2018年，李宁公司的目标是成为世界前5位的体育品牌公司。

　　其实就在张志勇发言的一个月前，新加坡最繁华的乌节路上IONOrchard购物中心的地下二层，正对入口电梯处的一家店面，门口有半个羽毛球拍模型，巨大的液晶电视里循环播放着羽毛球器材的制作过程和使用方法。这正是李宁进入新加坡开设的首间羽毛球旗舰店。4个月后，位于尖沙咀的香港首家李宁牌羽毛球产品专卖店也随后开业。

　　“李宁着手国际化市场的渠道模式有三类：一是以西班牙为代表的欧洲‘授权商’；二是以香港、新加坡为代表的东南亚自营优势品类店；三是收购国外电子商务公司、进行网上产品研发和销售的美国模式。”服装业独立评论人马岗表示。

　　不过在马岗看来，国际化虽然是国内运动品牌未来发展的必然趋势，但李宁选择的时间点并不合适。而更有坦率者认为，这是李宁管理团队的失误，尤其是张志勇决策中的失误更加明显。

　　高速扩张下的库存危机

　　还是要从2008年说起，这一年，李宁的146家经销商在张志勇的指挥下，扩张节奏不断加速，其净增新店数量达到1012间，创下开店新纪录。受此推动，身为奥运官方赞助商的阿迪达斯不仅没有像之前所誓言的那样在中国市场夺取冠军，反而被李宁超越。

　　在奥运行情意外落空后，阿迪达斯、耐克被庞大的库存捆住了手脚，而以李宁为首的本土品牌却突飞猛进，在财报中表现强劲。人们期盼，中国运动品牌的新时代到来了，然而情况并非如此。

　　“北京奥运销售并不理想，2009年很多分销商都出现了严重的库存问题。”在东北市场开有李宁门店的分销商徐娜(化名)透露。但2009年李宁财报中显示，当年存货仅6.3亿元，平均存货周转天数53天。熟悉李宁的人士告诉记者，这些财务数据只是理论数字，其中很多产品库存其实还在经销商、分销商们的手里，没有消化。

　　2008年以前，中国运动品牌行业5年复合增长率达到了30%，但2009年市场增幅一下子掉到了11%。消费市场在北京奥运后迅速降温，库存数量像雪球一样越滚越大。但这一趋势却被李宁国际化的繁荣和财报中的理论数据所掩盖。

　　直到2010年，这种财务技能因经销商的反抗彻底曝光。2009年李宁公司全年新增门店1004家，其中80%位于二三线城市，但同店销售额增长从2008年25.8%的增幅一下子掉到了- 2 .3%。受此影响，以前一直以20%～30%速度上涨的订货额突然滞涨转跌7%-8%，这种下跌趋势一直持续至2012年，今年第四季度李宁订货总订单金额继续高双位数下滑。在利差消息下，2010年12月20日-21日两日内，李宁公司的股价暴跌超过20%，市值蒸发超过45亿港元。

　　回想起一车车库存货被拉走的那天，相隔两年后，曾是李宁经销商的林女士才觉得释然。“几千件衣服，几千双鞋子，T恤就10元，像垃圾一样被专收库存服装的人清走。”她告诉南都记者，当时亚运会要收回场馆，她的店不得不关。原本可以再找其他店面继续经营，但她真的没有信心了，最终放弃。

　　2011年，为解决高库存，李宁向经销商回购3亿元库存，并通过不断增加的工厂店、折扣店等消化库存。但财报显示，李宁今年上半年的存货已超过去年全年增至11.38亿元。

　　“90后”牌失灵

　　同样是2008年，奥运产生的库存压力并没有引起李宁公司的关注，在业内看来，张志勇难辞其咎。对此有前李宁员工向记者透露，那时候张志勇的精力主要在李宁公司国际化及换标项目上面。

　　李宁公司自2008年5月启动这一项目，身为创始人的李宁参与了所有的提案会。虽然李宁对这次调整有过少许犹豫，但他最终决定给张志勇团队三年的时间。经过多次修改，最终方案于2010年6月30日———李宁公司20岁生日庆典上正式公布。

　　“李宁交叉动作”的全新L ogo亮相，新品牌口号“m akethechange”取代原有的“一切皆有可能”。为了宣扬新标识理念及运动品牌从以往过分依赖开店的横向扩张模式向提高现有店铺经营效率的转型认知，李宁甚至陪同张志勇上了一次央视二套的对话节目。新战略进一步明确了李宁公司塑造国际化品牌的企图，但这次变革让张志勇陷入了其职业生涯里的最大一次危机。

　　最多的质疑来自90后的受众定位，其次是与耐克10%以内的价差。2010年下半年，美元快速走弱，且对其他货币的贬值幅度大大高于对人民币的贬值幅度，使得人民币对美元升值，幅度达到3.9%。受汇率搅局，耐克等国际体育品牌价格在中国大幅下探。广东渠道领域资深人士窦怀山认为，原先试图以10%性价比优势与国际品牌抢食的李宁，与耐克、阿迪等价格重叠比例增高，差异化竞争变成贴身肉搏。

　　市场的反应也显示调整并不成功。李威(化名)是一个在广州有着多家李宁特许经销零售店的经销商。当时李宁把产品价格上调到和耐克、阿迪达斯相近的水平，初期因为单价上升，利润明显提升，自己也觉得还不错，所以也加快了开店的动作。但慢慢发现单店销量持续下滑，库存积压，广东人说“洗湿了头”，自己想要再退就很难了。“现在李宁集团怎么说也只是快亏损而已，但我已经在赔本了。”

　　更为可笑的是，换标之前为保守秘密，李宁在发布新LO G O之前完成了订货会，这意味着所有的供应商手中的老标订单一出生就是库存。对原本就库存高企的李宁来说，这无疑是雪上加霜。

　　2011年李宁销售额大幅下滑，今年1-6月仅有38.8亿元入账，净利润也从2010年高峰期的15.47亿元，狂泻至2011年的6 .3亿元。美银美林预计，李宁全年亏损将在2.26亿元左右。

　　老王子出山救场

　　李宁公司为此前的国际化决策付出了惨痛代价。近日，李宁香港唯一分店再度传来关闭消息。此前7月，李宁集团在西班牙的授权商已宣告破产。一位李宁离职高管告诉南都，李宁位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员。而与美国合作伙伴F o o tLockerInc。的协议已终止。李宁的国际化已成幻影。

　　不过，李宁在过去一个阶段应该对公司近两年的所作所为进行了反思。在它未来聚焦的三个领域中：主品牌“李宁牌”、核心体育用品业务、中国国内市场，李宁国际化战略暂时已被搁置。

　　这也许是李宁公司创建以来最痛苦、最黑暗的时期。“从内心来讲，我从没有巨大的兴趣来做生意。当初要做的是这个品牌，是一个事业。当企业危及到事业的发展，我可能参与多一点，否则，只是生意上的事情，我兴趣不是很大。”此前有关李宁的一段采访或许可以看出，即便此次复出，李宁也不会接下CEO的一线职责。

　　“过去、现在和未来，我都将为李宁品牌付出，而且将永远是公司的大股东。”7月5日中午，5年来首次出席记者会的李宁一脸平静地出现在媒体面前。当天凌晨6时许，李宁公司刚刚发布实施管理层重组的公告，宣布张志勇退任行政总裁，不再担任董事会执行委员会委员。

　　而李宁公司业务则由创始人、执行主席兼执行董事李宁、执行副主席兼执行董事金珍君暂时接管。在角色分工上，金珍君负责内部事务发展及运营；而李宁本人，则专注于管理对外事务和关系，以及日后“担任更重要的角色及投入更多的精力”。同时，李宁的年薪调整为370万元及其他福利。

　　金珍君来自T PG，后者是李宁战略投资伙伴，今年1月再度认购李宁可转换债券后，持股量增至12.1%。对于这个与李宁同龄的韩裔美国人，市场并不陌生。他此前因对达芙妮的投资和改造让他在零售领域声名显赫。关于金珍君的“加入”，一位曾为李宁公司做过咨询工作的跨国咨询机构代表告诉南都记者，那绝对是两厢情愿的事。“一方面T P G有些坐不住了，另一方面大股东李宁自己也没有‘一手遮天’的打算，这也是‘体操王子’李宁经商以来一贯的作风。”

　　金珍君进入李宁后，已将在6- 12个月内完成减库存的任务提上日程。他主张，要加快周转速度，要更接近市场；要优化供应链的流程，优化商品研发的流程。今年上半年，李宁关闭1200间低效门店，其经销商也被削减为52家。

　　无论是T PG持股，还是李宁复出，都获得了资本市场的认可，李宁股价两次上涨分别涨了21%和7.25%。但即便如此，业内仍有保留态度，“和达芙妮相比，此次李宁的盘子更大，泥潭更深，改造起来亦更费功夫。”

　　李宁兴衰记

　　2003年

　　李宁在中国保持了9年的领先位置被耐克和阿迪达斯超越。

　　2004年

　　36岁的张志勇出任李宁有限公司C EO。

　　2004年6月

　　李宁公司在香港联交所挂牌上市。

　　2008年8月

　　“体操王子”李宁作为北京奥运会火炬手点燃奥运会主火炬。

　　2009年

　　提出国际化战略，并在新加坡、香港开设李宁牌羽毛球产品专卖店。

　　李宁再次超越阿迪达斯，排名中国市场第二位。

　　2010年5月

　　新产品订货会金额大幅下降，库存危机爆发，股价市值跌去45亿元。

　　2010年6月

　　李宁公司正式宣布更换新标识、新品牌口号。提出：2009年- 2013年为国际化准备阶段；2014年-2018年为全面国际化阶段。

　　2011年

　　为提升渠道分销商效率，整合低效分销商，总数量从90家减少到57家。

　　2012年1月

　　李宁公司宣布，两家投资者T PG及G IC认购了李宁集团发行的可转债。其中，TPG认购5.61亿元，GIC认购1.89亿元。

　　2012年7月

　　李宁公司宣布张志勇退任行政总裁，不再担任董事会执行委员会委员。公司业务则由创始人、执行主席兼执行董事李宁、执行副主席兼执行董事金珍君暂时接管。

　　2012年8月

　　李宁公司发布盈警，美银美林预计全年亏损将在2.26亿元左右。