日前，2012（第九届）中国品牌价值管理论坛在上海浦东星河湾酒店举行。Metathink资讯集团CEO陈富国在探讨品牌专业服务方式的转型方面发现整个顾问行业司已经非常融合：研究公司也会去提出品牌的建议，广告公司也在做品牌战略，品牌战略公司也在做设计，管理顾问公司也在做品牌战略，甚至会做到品牌后期的支持。并指出品牌顾问公司其实是从三个角度为公司增加价值，一是从人的组织力量优化业务系统；二是技术力量的合理运动；三是社会化创新资源，同类管理和商业模式转型。

　　以下为文字实录：

　　陈富国：谢谢主持人，也谢谢冯总，刚才冯总说他讲不清楚他是做什么的，其实我觉得他讲得挺清楚的，说到品牌咨询，其实我也讲不清楚，因为这里涉及的问题相当复杂，而且也在不断变化当中。在过去的一年当中我也花了点时间看了一下北美的一些咨询公司的运作，对于品牌咨询、品牌专业服务这个行业实际上是有一些体会，今天非常感谢大会组织者给我这个机会跟大家分享我的一些体会。

　　中国企业对品牌的认识大概是经历了很多发展阶段，我记得在80年代后半期中国政府开始允许报纸做广告，就像现在的北朝鲜一样，当时中国企业开始意识到销售是他们的一个任务，在此之前销售对于中国企业也不是特别重要，因为有官方的分配渠道，等到有了自主经营压力之后他们就会觉得销售是第一要务，有了广告这个平台之后大家开始慢慢地用广告这个工具。当时卖广告可能跟冯总卖体育是差不多的，当时的广告非常便宜，但还是卖不出去，没有很多企业愿意接受这种方式，因为那个太贵了，做一个广告要那么多钱，要卖掉好多好多瓶花露水、好多好多支牙膏才能赚回来，所以那是一个开端。当时大概是经过了10年左右的时间，到了90年代中期广告已经被相当多的企业采用了，那时广告也开始贵了，企业在做广告的时候就需要有一个工具，就是怎样让广告做得更好，因为我投钱了，别人也在投，那我一定要做到更好。那时国际公司已经在中国广泛地采用了市场研究这一形式来提升他们对目标人群捕捉的机会，所以中国企业也开始慢慢接受市场研究这一服务，但是就像我今天上午说的，这个过程一直很慢，大家还是把更多的钱砸向明星，直到现在中国很多企业还是把代言人看的比市场研究更加重要，这是在90年代中期的事情。到了2002年的时候我开始接受INTERBRAND的委托在中国开拓INTERBRAND的业务，当时我记得很多朋友跑来第一句话都是“哎，你们公司做过什么广告？”其实品牌管理顾问公司跟广告是有关系的，但是它不直接做广告，所以花了很多口舌，跟很多顾客这样说那样说，中国企业学得很快，到了2004-2005年的时候，也就是在我们的论坛举办一两年之后，我们碰到客户的时候他们已经不再问你们做过哪些广告了，我们的很多招标，很多项目也开始在品牌顾问公司这个行业里展开，也就是说我们的顾客开始把品牌咨询这个行业和其它行业分开了。但是到了2005年以后大家对于品牌战略这个概念、这个名词就越来越多，有许多企业在做品牌规划工作的时候首先要说我要找一家品牌战略规划公司，所以这个时候我们的生意相对来说比较好做一点，到了近两年，我们发现我们的竞争对手又变得模糊起来，很多的管理公司，包括麦肯锡、BCD甚至IBM都出现在了品牌项目的战场上面，所以形势又变得模糊了。为什么会出现这个变化呢？大家会发现只有一个文本性的报告，他们感觉到实际上很难落地，所以到了2010年以后很多客户就会说你怎样帮助我真正把这个报告落地。他们最担心的就是你写了一个报告，但是对我没用，这是中国企业一路走过来的经历。

　　这一年我看了很多北美公司的需求和服务过程，“品牌就是业务系统”这句话已经成为了很多公司的共识，也就是说不管是顾客还是品牌顾问公司都开始认真看待客户的要求，也就是说品牌这个东西太复杂了，你给我一个方案我没法做，你得帮我解决落地的问题，所以品牌公司就开始越来越多地介入这个过程，这就是我们现在看到的竞争现状。这里当然也有两个方面需要考虑，我们说的品牌战略之所以能称之为战略，是因为它在比较高远的层面为企业设定了灵活性。现在有两种方式，一种就是卖产品，我把产品卖多了，我就变成大公司了，另一种就是我要做出一些好玩或者有意义的东西出来，我不仅仅是在卖产品，而且还是在卖我的另外一些东西，就是Beyond Products，那是什么？用我的话来说就是某种意义。当这个品牌超越了产品本身，已经被赋予了某种意义的时候就有品牌价值了。为这种意义制定的战略我们称之为品牌战略，它必须是非常长远的一个东西，这也是跟刚刚冯总说的时间是差不多的，你必须顾及三年五年甚至十年以后你所需要的那个意义，而且品牌这个东西很怪，你一旦形成这个意义就可以很强力地支持你，但也可以很强力地把你往后拉。这个故事我讲过很多次，很多品牌由于没有预见到未来世界的发展变化，所以总是被拖后腿。比如联合利华的力士品牌，他们在一百多年前创造这个品牌的时候他们把这个品牌和某种上流人士的生活方式结合在一起，所以在很长时间之内它一直是人们奢侈品的象征，就是在日常生活中小奢侈品的象征，但是到了90年代中期以后，这种生活方式已经跟人们的主流价值观越来越偏离了，它想了很多办法来改变或者扭转这种形象对于销售的影响，但是很难消除它在过去几十年当中非常有效的品牌建设工作造成的影响，我不知道大家还有谁在用力士品牌，但是在15年前它可是一个非常主流的品牌。这不是一个失败的品牌，是一个成功的品牌，但恰恰是它的成功造成了它今天的失败。中国也有类似的例子，由于品牌早期定位太窄，使得在支持它的整个产品线运作的时候没有想到会给它带来很大的困惑，在这方面海尔其实是一个例子，海尔的服务到今天为止大家依然会很信赖，但是在黑色家电里这个服务就很难支持它的消费者信心。就这一点来说，当初这样的规定也许是无形的，但是它的品牌资产很难被扭转。品牌战略必须在一个非常非常仔细的研究消费者、研究市场、研究技术趋势，还要研究自己内在企业文化的某种东西，回应在长时间里企业用来号召市场的精神层面的东西。

　　 我想很多品牌战略服务公司在过去几年里都做了非常出色的工作，现在的问题是怎么把这些出色的工作转成另一个概念，就是通过业务系统让这个品牌真正“落地”，也就是说，在品牌战略确定以后怎样能够不仅让它对广告产生作用，不仅让它对媒体渠道购买产生作用，而且能够用来主动地形成你的相关业务系统。我们可以看看苹果这个例子，你们可以在苹果的每一个商店都可以看到某种共通的东西，也许这些东西没有人会教你们，也许你们也说不出来，但是当有人说到苹果的体验和舒适，如果他们用这种词汇评价苹果的话你们一定会非常认同，消费者一定会非常认同，甚至他们自己也没有被这样教育过。这种东西在苹果是通过整个销售、研发、制造、配送、产业链供应等等，所有的东西都已经深入骨髓了，已经糅合到它的业务系统里了，问题在于怎么做到。今天中午我们提到苹果的成功在很大程度上是通过乔布斯这个人物，他非常强有力地管制了他的整个产品研发过程和推销过程，乃至于他自己也在不遗余力地去销售、去塑造苹果的形象，所以这个形象在过去的十年当中，也就是乔布斯重新回到苹果以后这一精神正在不断加强，但是这种东西能不能延续下去？我不知道苹果内部有没有把这些东西写成文本，据我所知好像没有，没有文本的系统怎么能够延续下去？这是一个非常难办的事情。

　　对于中国客户关心的如何让品牌落地这个问题，其实这是全世界都非常关心的问题。其实这个行业也有它的瓶颈，这个行业严格来说只有一百年左右的历史，它还是一个比较新的行业，在中国就更加新了。这是我在四五年前看到的一篇文章，讲的就是咨询行业的产业结构，认为传统咨询业其实是有三个层面可以讲，第一就是企业发展战略层面，第二就是Function的层面，包括人力资源、营销渠道等等，第三就是系统，包括IT系统、渠道系统、供应链整合系统等等。像这样一种划分，在当时世界没有像今天这么融合、扁平的情况下，其实每个公司都在分门别类地经营着自己的业务，营销就是做营销，广告就是做广告，战略管理顾问就是做战略管理顾问，但是现在这个格局已经乱掉了，为什么会乱掉？你们可以看到品牌在每个地方都可以看到它的影子。当然，很多公司是从营销入手的，因为品牌往往跟营销有关，中国企业很看重文化，所以文化也会有品牌的影子，战略会不会有品牌？很少，也会有一点，等到这个东西完成以后再找哪个部门去落实。客观上讲，对于客户们来说其实是很困难的。

　　未来会怎么样？其实现在就已经开始了，这也是我在过去半年当中的体会，也就是整个顾问行业在围绕品牌管理需要所做的工作当中，其实这些公司已经非常非常融合了，研究公司也会去提出品牌的建议，广告公司也在做品牌战略，品牌战略公司也在做设计，管理顾问公司也在做品牌战略，甚至会做到品牌后期的支持。出现了各种各样的融合，这些融合归纳起来有三个，一个融合就是品牌战略和业务战略的融合，一会儿我会详细地讲一些例子。

　　 我们经常会讨论到底是品牌为业务服务还是业务为品牌服务，在INTERBRAND的网站上前一段时间有个辩论平台，到底是品牌为业务服务还是业务为品牌服务。应该说这二者之间的融合其实是相当多的，也就是说品牌可以为业务服务，业务也可以为品牌服务，我觉得这是一个趋势，因为这二者之间本身就是密不可分的，刚刚我画的图实际上已经可以看到在每个部分都有品牌，而每个地方又离不开品牌的支持，所以有很多人说CEO才是真正的品牌经理。另外就是两个视角，把企业看成是人的视角，或者是把企业看成是由底层数据驱动的运转系统视角，这两个视角也在融合。你们可以看看IBM，IBM其实是一家传统的IT公司，他们在做数据服务的时候，其实在15年前他们已经意识到世界上做生意的方式将会随着互联网的出现发生改变，所以他们希望做一种新的生意，就是指导企业在互联网的时代怎么做生意。为了这样一个Vision，他们把自己的能力和格局做了彻底的调整，甚至不惜把自己的PC业务卖掉。在这样的情况下，他们从底层数据整合开始，慢慢地做到了企业的中间层面功能性的服务，现在开始做到了企业战略服务和品牌战略服务，这就是从下往上走的一条路。这条路的基本哲学就是企业所有的运作都离不开信息，现在的IT已经发展到了这样一种状态，使得信息成为海量的信息，而你想用得好的话会为你了解市场、监督市场、动员内部管理资源和调动资源产生巨大的整合效益，他们相信这能够为企业带来巨大的效益。这种观点中国很多企业都能自然而然地接受，因为它是功能层面的。但是这种观点能解决所有的问题吗？我个人认为不能，因为所有的机器、所有的判断都是由人在做，总归有一部分是要由人在控制的，所以人本身在系统里的地位如何并不是能在这条路上完全解决的，所以说我们人希望做什么，我们希望企业成为什么，我们才去把相关的业务系统做好，然后再去雇用你的IT公司帮我做系统，是这样一个道路。这两条道路在概念上是对立的，但是在操作上是非常融合的，所以这两条路的竞争和融合都非常明显。

　　还有就是保持创新能力，早年我在有一篇文章中提到，做品牌最大的难点其实是变和不变。一方面品牌是个不变的东西，今天你做这个，明天我做那个，今天我这样说，明天我那样说，你的品牌不能保持一致的话，那就不能称为品牌了。反过来说也对，如果你的品牌永远不变，谁还会选择你？中国很多企业两个方面都难。早期很多企业难就难在变不出来，很多品牌做到一定程度就失去了活力。我记得在90年代中期我跟上海焦化合作很深，他们的很多品牌老化得厉害，什么是老化？老化就是不变、变不出来。现在创新已经成为了比品牌更加热的词，你怎样做到顺应时代潮流而变化是很重要的。当然，到现在为止有公司在这样努力，但是总体来说在这方面的解决不像上面两层那么好，这是一个难题，但这个趋势是肯定的，本来这就是品牌管理的题中应有之义。

　　由于时间有限，我就不详细说了。我看到的品牌顾问公司其实是从三个角度为公司增加价值。一个是品牌确定之后从人的组织力量优化业务系统，包括内部共同愿景的生成和跨部门协调，包括转型管理和跨文化管理。跨文化管理对于那些大型公司来讲特别特别关键，比如海尔、华为和联想，这几家公司现在碰到的问题是非常现实的，可喜的是这几家公司都跨出了好几步，不是第一步，也有好多经验可以讲。另一个就是技术力量的合理运动，刚才说到的大数据解析和挖掘都是这个时代提出的要求，就是在技术上已经做得很好了，包括社会化媒体怎么利用，在这个领域里还有产品创新这个概念。还有就是社会化创新资源，同类管理和商业模式转型。比如宝洁的创新，在七八年前他们已经从内部创新为主转向为外部创新为主，他们最初的创新来源都是从外面进来的。这些思路使得整个业务系统常变常新，但又能保持稳定，最终适应品牌发展的需要。品牌管理行业正在发生变化，我也希望在这个非常小的行业当中本身也能涌现出一些优秀的品牌，我们METATHINK也希望和大家在后面的日子中后会有期。