近来十年，是本土体育用品企业的发展迅猛时期。从之前的李宁、双星等老牌企业，到后来的安踏、匹克、鸿星尔克等晋江企业，销售业绩迅速突破10亿元、20亿元、30亿元大关，发展势头非常强劲。但十年之后，本土体育用品企业的发展却略显后劲不足，一些企业开始出现销售额增长放缓的迹象，严重的企业还显现出销售费用逐年增高、库存水平逐渐上升、经营利润逐年下滑等问题。

　　市场定位 从“莽撞”到“清醒”

　　中国体育用品市场的发展来势非常迅猛，一级、二级、三级市场的规模与容量差不多同时开始增长，这给了本土企业发展机会。耐克和阿迪达斯等外资企业进入中国，首先立足于品牌建设而不是销售增长。外资品牌则是通过长期战略计划，先占有品牌的制高点，再向二三级市场俯冲。外资企业在一级市场培育品牌认知的时候，本土的李宁开始在二级市场发力，安踏等晋江企业开始在三级市场发力。这些企业产品因具有形似外资同类的产品、过得去的质量、更有亲和力的价格以及强劲的渠道推力等特点，在所在的细分市场迅速发展着。

　　与外资企业不同，早期的本土企业的经营不是围绕品牌建设来展开的，更多是围绕销量提升和市场占有，而营销的核心策略是“销售网络建设”，安踏就是其中的典型。安踏集中在外资品牌与国内强势品牌相对薄弱的三四级市场发展，尤其是县级市场和发达地区的乡级市场，采用“一县一户”的渠道设置方式，降低销售重心，深耕区域市场。安踏在门店建设策略上，注重引导和强迫经销商在终端数量和终端规模上超过所有竞争对手。为了加快开店速度，安踏区别于当时其他体育用品企业在全国设立直营分公司的做法，采用“省级分销代理＋区域加盟经销商”的方式来发展全国销售网络。在这些销售网络建设策略引导下，终端门店数量在短短几年间从几百家到上千家，再到几千家，迅速占领了三级市场。

　　本土企业的品牌觉醒是在上世纪90年代末，但当时那种觉醒也仅仅是个萌芽。企业对品牌的理解还停留在强化知名度层面，远未达到“影响消费者的价值观念”的程度。那期间，企业的普遍做法是以“央视广告＋本土体育明星代言”两大武器去支撑销售网络，并继续围绕销售提升和市场占位做工作。当时，中国体育界一大批获得奥运金牌的体育明星走红，尤其是在中国老百姓喜闻乐见的乒乓球、羽毛球、体操、排球、篮球等项目上摘金的选手，更是当时家喻户晓的名人。本土企业纷纷聘请这些金牌得主或具有夺冠潜力的选手为代言人，迅速提高了品牌的知名度和影响力。安踏1999年聘请孔令辉作品牌形象代言人，随着孔令辉夺得2000年奥运会乒乓球男子单打冠军，安踏加大广告投放力度于央视，当年广告投放金额接近亿元人民币。安踏的早期品牌模式大获成功，使其进入了高速增长阶段，销售额在几年时间内迅速攀升至20亿元人民币。这也引得其他晋江企业纷纷效仿，这些体育用品企业早期的品牌建设基本上沿袭了这种“央视广告＋奥运明星代言”模式。

　　对体验式经济理解的缺失

　　外资企业在一级市场完成品牌建设后，开始延伸其产品系列和市场覆盖，渐次进入二三级市场；而本土企业也不甘示弱，努力向一级市场进发。两股力量的竞争，随着产品和价格日趋同质化，焦点自然集中在品牌上。而体育用品市场的消费文化也步入时尚化和体验化阶段，消费者首先是按照品牌而不是按照功能或价格来作出购买决定的。源于本土企业在品牌理解上的天生弱势，本土企业是依赖生产而不是营销起家的，他们更多是采用了模仿和跟进的策略。

　　本土企业缺少对体验式经济的理解，他们所做的基本是在形式上对外资品牌的模仿。首先，本土企业跟随外资品牌做“亲近消费者”的事件营销，尤其是赞助青少年赛事，例如街头篮球赛、极限运动挑战赛等。其次，在提升品牌内涵的努力上，广告语和广告内容的改变颇为不易，安踏不再是“我选择我喜欢”这样的平铺直叙，而是改用更有感染力的“keep moving”；李宁将原本“我运动我存在”和“出色源自本色”这种颇有些“自恋”语气的广告语，改成了更能引起认同感的“一切皆有可能”。李宁，作为本土体育用品企业的领军企业，不仅认识到了消费体验化的趋势，在整体营销行为也上越来越接近耐克。此外，他们还较早地认识到了品牌的全球化趋势。

　　全球化的进程加速了各个区域市场的开放，而信息技术的发展改变了人们的沟通方式，全球性文化交流的频繁加速了消费文化的融合与趋同。尤其是本世纪以来，以运动和娱乐为载体的、以强调自我和彰显个性为主体的文化观念，越来越成为全球性的主流消费文化。这种进程加速了全球性品牌对区域性品牌的替代。在体育用品领域，因为品牌的内涵逐渐从“强调品质和功能”转向“强调价值观和个性体验”，这种替代性十分显著。李宁较早地认识到这一点，并开始试图从本土营销走向全球营销。李宁越来越多地聘请有全球影响力的田径和篮球明星作为品牌代言人。但本土企业若真正想成长为全球性品牌，就必须走入国际市场。一方面进入发展中国家市场实施占位并获取规模化成长，分担品牌传播上的成本压力；另一方面，进入美国和欧洲市场也是必然要求。在很长一段时间内，美国或欧洲仍然对其他市场有示范和辐射效应，试图建立全球性品牌的本土企业必须抢占这个制高点。

　　李宁同时也清醒地知道，当今的品牌越来越依赖具体产品作为支撑。而体育领域的产品，日益强调的是专业性，强调适合具体应用场合的功能特性。在篮球鞋领域，耐克的品牌有气垫技术作为支撑，李宁在发展跑鞋的过程中，强调“李宁弓”技术对品牌的支撑。对于体育用品领域的技术创新，本土企业完全可以借用国际上一流设计室的研发能力。高度专业化的全球性分工，使本土企业有机会直接利用全球水平的基础研究和设计，李宁就把技术研发工作直接外包给了美国一家流设计机构。

　　营销能力不足 成发展困扰

　　尽管在客观上，本土品牌还难逃“土”的味道，但他们为改变这一现状而做的努力，是值得肯定和鼓励的。由于规模上的巨大差距，在品牌全球化的营销趋势下，本土企业的劣势将被进一步放大。外资企业的品牌是靠大量的营销费用堆积起来的，阿迪达斯仅拿下北京奥运赞助权就用了13亿元人民币，差不多是很多本土企业一年的销售额了。但阿迪达斯可以通过每年100亿美元的销售额来分担这一花费，而本土企业显然无法实现这一模式。好在本土企业已经想到了策略：通过细分市场、尤其是本土市场增长最快的细分市场实施突击，李宁立足在田径和篮球领域突击，匹克更是集中在篮球领域。但这种努力远远不够。外在的营销环境是不断变化的，在变化的环境中捕捉机会需要依靠营销能力；另一方面，本土企业若想改变亦步亦趋的模仿策略，彻底摆脱“土”的标签，也需要从根本上解决问题，需要建立自己的堪与外资企业抗衡的营销职能，尤其是以品牌为核心的整体营销职能。

　　本土企业在实际运营上，仍然延续以往的运作方式，设计研发部门、商品企划部门、营销部门、品牌管理部门分别承担一部分营销职能，实际工作中各管一摊，整体营销策略被强行分割，无法统一到消费者层面和竞争要害上。在设计部门当中，设计师每天都在被动的忙碌于当季订货会的产品开发与准备当中。如果在公司内部的商品企划方案当中能够找出目标客户定位与产品组合策略，而在实际订货过程中，由于经销商根据自身判断标准对产品的重新选货组合，使得原有产品策略（商品企划方案）无法落地实施。更多的情况是，如果来到同一品牌的不同地区的专卖店，可能会看到完全不同的产品组合（两盘货），甚至会使人感到这是两个完全不同的品牌。而由于代理＋经销模式的存在，总公司不可能要求各门店老板完全执行公司的产品策略，并默认了经销商独立选货的事实，使得产品组合策略从订货会开始就已经荡然无存了。而产品策略的消失，更进一步影响了目标客户策略、产品推广策略、品牌推广策略等一系列营销策略的展开。