李宁公司创立于1990年，三年后开始赢利，年营业额以近100%的速度增长。自2004年在香港上市以来，李宁公司业绩持续增长。凭借奥运的余威，整个2009年，李宁新增店铺1004间，达到7249间。当年，李宁以84亿元的销售额超越阿迪达斯，成为国内体育市场的第2名，距离耐克只有一步之遥。

　　品牌运营

　　国际化品牌重塑失败

　　超越阿迪达斯释放了一个错误的信号，让李宁公司管理层认为民众的消费心理已经趋向成熟，不再一味追求国际品牌，这是李宁反击的绝好机会。管理层希望能够毕其功于一役，以品牌重塑的激进方式彻底扭转战局。

　　但李宁的管理层并没有意识到，2008年和2009年的繁荣景象很大程度上是因为奥运引发的民族情结高涨所致，一旦民众热情消退，一切又会恢复原样。

　　李宁公司早在2006—2007年的市场调研显示，超过50%的消费者年龄在35岁～40岁之间，这与公司的期望严重不符。

　　2010年7月，李宁推出品牌重塑计划，这一次李宁公司希望解决的是 “消费群体的老化”，“90后”成为李宁的目标消费群体。

　　“90后李宁”定位于年轻的16～23岁群体，为了配合“品牌重塑计划”，李宁公司选择频繁在各种媒体播出以“90后”为主题的广告，以贴近年轻消费群体。 “李宁为一个系列产品推出以‘90后李宁’为主题的传播行动无可厚非，但作为品牌广告有些不妥。 ”品牌管理专家崔洪波表示。

　　“90后李宁”这个计划脱离了李宁原有的客户群基础——“70后”中年人，导致多年的基础被打掉了。作为品牌重塑计划的一部分，李宁在广告语和品牌LOGO的更换上，也没有收获满堂彩。

　　2010年7月，名为 “李宁交叉动作”的新LOGO将成为李宁品牌的新标志，而原有口号“一切皆有可能”也被更为国际化的“MakeTheChange”取代。关于新LOGO“二流”、新广告“立意有问题”的诟病不绝于耳。业内人士认为，新广告语没有之前的大气，LOGO在创意和美感上，也并没有超越从前。 “如果抛开换标对品牌的战略意义，单纯从标识设计的角度看，李宁换标很失败。 ”广告界人士如是评价说。

　　有意思的是，虽然李宁早在2002年就喊出了“一切皆有可能(Anything Is Possible)”的口号，但在阿迪达斯2004年提出“没有什么不可能(Impossible IsNothing)”之后，李宁却就此蒙上了“抄袭”的冤屈，时至今日，大部分年轻消费者都坚持认为李宁山寨了阿迪达斯的创意。

　　显然，至今李宁也并没有解决当年轻人面对耐克、阿迪达斯等品牌时，让他们不选择耐克、阿迪达斯而选择李宁这个问题。一些“90后”消费者告诉记者：“这两年已经很少关注李宁品牌了，对这个品牌有印象，但是产品质量和设计还是和国际品牌有一定差距。 ”

　　记者在南京东路、五角场等商圈采访时发现，与人流密集的时尚品牌和国际体育品牌服装专卖店里的人头攒动相比，李宁的门店内略显冷清。

　　关店风波

　　关店引发国际资本抛售股票

　　如果说定位失败，是李宁近两年遭遇滑铁卢的导火索。那么近两年屡屡曝出的关店风波，就已经切实影响到李宁公司在资本市场的境遇了。

　　李宁公司于2010年宣布，其2011财政年度第二季度李宁牌产品订货会已结束，按照零售吊牌价计算的订单总值与2010年同期相当，其中服装产品和鞋产品平均零售价均上涨超过8%，但订货数量则分别下降超过7%和8%。计算集团给予经销商批发折扣作出调整的影响，订单总值按照批发出货计算较2010年同期下降约6%。

　　接着业界又曝出李宁将 “关闭500-600家业绩不良门店”消息，随即摩根大通、美国资本集团等机构投资者开始抛售李宁股票，近半个月股价累计下跌接近19%。

　　李宁公司时任CEO张志勇后来在接受媒体采访时表示：“其实每年我们都会有一定比例的(门店)调整。当你有7000多家门店时，因为合约到期、商街整改不续约等因素导致的门店关停，达到5%-7%的比例，按照经验来看，是正常的。 ” 尽管财务出身的张志勇言辞谨慎，但是种种迹象表明，体育行业过去奉行的粗放经营路线、以快速扩张渠道来提升销售业绩的道路，正慢慢走向了尽头。

　　去年9月初，李宁旗下的香港惟一门店尖沙咀分店结业。香港尖沙咀分店是由广东分公司管理。广东分公司负责人表示，尖沙咀分店之前是由李宁香港分公司管理，2012年年初他们才接手。 “关闭是因为合同到期，没有特别原因。 ”

　　不过，在业界看来，事实却并非这般简单。尖沙咀店只是李宁众多被关闭的店面之一。

　　根据李宁公司公布的2012年半年报数据，去年上半年，集团收入减少9.5%至38.8亿元；净利润同比减少84.9%至4430万元。同时对店铺进行结构性调整并关闭了1200家低效店。

　　高层换血

　　内部管理未稳定

　　正如李宁有限公司的新口号所言，该公司正不断“MakeTheChange(让改变发生)”。但这句新口号并没有给李宁公司带来好彩头，在2010年主动提出“让改变发生”，更换LOGO进行品牌重塑后，李宁公司出现了高层人事震荡、订货量下滑等问题。
　　去年5月开始，李宁公司多位高层辞职，包括公司原首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇、公司政府及对外公共事务部总监张小岩、首席品牌官徐懋淳等。

　　去年7月，李宁公司发布公告，称原行政总裁(CEO)张志勇自7月4日起辞职，而TPG合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席，百胜餐饮集团中国事业部主席苏敬轼出任公司独立非执行董事，在聘用新任行政总裁之前，李宁公司将由创始人及执行主席李宁，与执行副主席金珍君带领。

　　接着10月12日，该公司又发布公告，称公司执行董事及首席财务官(CFO)钟奕祺，因有其他事业发展追求，已辞任上述职务，2012年11月1日起生效。

　　过渡期内，李宁公司将由一名“具有逾20年营运经验的顾问”协助领导公司的财务工作。

　　去年10月12日，李宁公司同时宣布，公司秘书李红辞任秘书职位，从2012年10月15日起生效，由严慧燕担任公司秘书。严慧燕拥有超过20年公司秘书经验，为英国特许秘书及行政人员公会以及香港特许秘书公会资深会员。钟奕祺与李红辞任后，将继续担任李宁公司顾问。

　　“自2011年开始,李宁公司市场部等部门业务骨干相继离职。 ”海通国际[4.56 0.44%]证券消费股分析师王婧雯表示，目前，李宁公司内部管理仍未稳定。待管理团队稳定后方能更好执行库存清理及渠道整改工作。

　　据了解，李宁将主要负责公司对外事务和关系，金珍君则主要负责集团的内部事务与运营，并在过渡期内推动集团的变革。

　　张志勇离开初期，市场曾对李宁有质疑：“李先生，您也觉得张志勇离开是应该的吗？ ”财务出身的张志勇，为李宁公司效力10年，他对数字很谨慎，做决策很冷静。熟悉他的人说，他被公认的个人特质是信心很强，主动求变，敢于冒险。

　　资本运作

　　配股融资15亿人民币

　　进入2013年，李宁“渠道复兴计划”的第一个大动作就是“找钱”。继1年前发行可转债融资7.5亿之后，承受资金压力的李宁公司，又启动了更大规模的第二轮融资。

　　1月25日，李宁公司宣布，将以发行可转换证券的方式，筹资18.5亿港元至18.7亿港元(约合15亿人民币)，以支持公司整体变革计划，并优化资本结构。同时，大股东非凡中国[0.39 -2.53%]和TPG承诺各自包销60%和40%的未认购证券。

　　通过此次可转证券计划，非凡中国有望进一步增强对李宁的控制力，而原来高价买入李宁可转债的战略投资者TPG，在对新一轮融资“开闸”之后，其持有的可转债行权价格也有较大幅下调，两大股东将成为此番融资最大受益者。

　　根据李宁公司1月25日公告，此次公开发售将以每2股现有股份供1份可换股证券的方式进行。初始转换价格为3.50港元，较公告前一交易日收市价折让43%。可换股证券能随时转换成普通股，并将按股权做财务处理。

　　李宁公司主要股东——非凡中国、私募股权基金TPG及新加坡主权财富基金GIC已承诺按比例足额认购其可换股证券。同时，非凡中国及TPG将以60%及40%的比例承销所有未被认购可换股证券。

　　对于此次融资原因，李宁称渠道库存、低店效导致的财务状况恶化已影响到公司本身，同时，公司资产负债水平也会影响管理层作出合适决策。

　　李宁公司2012年中期财报显示，其资产负债率已由2011年底的24.1%上升至46.2%。现金及现金等价物为13.27亿元，但其中包含来自TPG和GIC的注资7.46亿元，而在2012年上半年度，经营活动所用现金净额超过6亿元，净资本性支出1.25亿元，此外还有预付款和其他项目支出。

　　2012年下半年，李宁与竞争对手在运动营销资源上激烈争夺，包括CBA职业联赛5年合同、签约NBA顶级巨星韦德，都堪称大手笔，其中签约CBA代价约为20亿元，而韦德的总合同价也达到了1亿美元。

　　此外，虽然预警了渠道复兴计划主要以“非现金”方式体现，但李宁公司也坦承，实施变革计划期间，以新产品更换陈旧过时的存货，需要动用更多资金。

　　对于此次融资的具体用途，李宁公司表示，主要用于整体变革计划资金支持、改善公司资本结构以及提供一般的营运资金。 “借助公开发售所筹资金，李宁变革计划将恢复经销商稳健盈利能力，并创建新的业务增长模式。 ”

　　业内分析人士认为，此次李宁15亿元规模可转换证券没有利息，且没有期限，除非李宁行使优先购股权，属于变相配股；但换股价大幅折让，特别是TPG和GIC在2012年初认购的7.5亿可转换债券又下调行权价，从原来的7.74港元，降至4.5港元，对中小股东将会产生不利稀释。

　　至于下调TPG可转债行权价格的原因，根据李宁公司公告，是由于TPG等债券持有人对新一轮融资做出让步。截至1月25日公告发布，李宁公司几个主要的股东非凡中国持股25.23%，TPG持股 5.02%，GIC投资者持有3.71%，中小股东持股比例为64.33%，仍然占据绝大部分比例。

　　但随着此番融资，非凡中国在李宁公司持有的股份将大大上升。根据李宁公司公告，如果此次发行仅非凡中国、TPG和GIC投资者承购且悉数兑换可换股证券，非凡中国在李宁公司的持股量最高可达38.44%，即持股量增加了13.21%，即便以不触发收购守则项下的全面要约责任为限，其持股量也可达到29.86%。

　　过高预估奥运会销售效应

　　回归公司后，“老王子”李宁有太多的难题要去解决。李宁公司在后奥运时代对于增长的追求已经让其整个体系承受了非常大的张力，从产品到渠道，再到营销体系，都有非常多的问题要梳理和解决。

　　李宁：看好消费品行业

　　对于李宁来说，首当其冲的就是高库存压力。李宁公司的财报显示，截至2012年6月，公司库存已达11.38亿元，而从应收账款来看，压在经销商环节的库存更高达25亿元，两项相加达36.38亿元。据业内分析，如果不能解决如此庞大的库存，李宁的经销渠道将被拖垮，其新的销售计划也将受到影响；而如果经销商在还款压力下自行展开消库存，李宁的品牌和价格体系也将动摇。有业内人士评价，李宁过于高估2008年的奥运会销售增长，导致公司对后几年的销售保持乐观。但是，实际上，从2008年开始便已经进入了销售黄金增长期的尾声了。在2009年至2010年，李宁公司分别实现经营溢利13.42亿元、15.47亿元，2011年降至6.31亿元，远远低于2008年的9.6亿元。到2012年上半年，公司经营溢利更是仅有1.84亿。

　　北京关键之道体育咨询公司资深顾问肖健表示，体育用品企业一直无法摆脱后奥运时代的萧条和存货居高不下的窘境。高库存问题已致行业的分销系统严重萎缩。体育用品企业有着从“货到钱”的这样一个链条：经销商订货——下订单制作——给经销商发货——回款。

　　高库存不只是李宁一家体育用品公司所面临的问题。据各家体育用品公司所发布的2012年半年报，李宁、安踏、361、特步、匹克和动向这6家国内运动品牌的总库存达37.21亿元；22家A股服装类上市公司第三季度存货总量就达382亿元。消化库存成了当下中国服装[0.00 0.00% 资金 研报]业的重要任务之一。

　　尽管整体零售业依然并不景气，李宁公司执行主席李宁在接受晚报记者书面采访时表示：“短期内，中国体育用品行业的确面临一些竞争，以及由于国内服装行业普遍采用产品批发模式导致发展过快、渠道库存过高、成本上涨等问题。 ”

　　但李宁也认为，体育用品行业未来也是有机会存在的，“中国经济由投资驱动向消费驱动转型的大背景下，国内消费者的购买力在逐渐增强，未来消费品行业仍将受惠。未来体育用品行业的竞争也将不断加剧，消费者对于品牌与产品价值会提出更高的要求。在需求变化和成本持续上升的挑战下，预期未来几年内，中国体育用品市场竞争格局将出现新的变化。消费者对产品的购买逐渐向‘品牌’产品转移，或者更加关注产品设计、技术含量或者功能转移。长期来说，这将使更加具备品牌力量和产品品质的企业受益。 ”

　　公司：渠道复兴计划是改革第一步

　　李宁回归公司之后，进行了一系列大刀阔斧的改革。 2012年12月17日，李宁公司对外发布公告，宣布董事会已经批准了全面实施作为2012年7月份公布的变革计划扩展部分的“渠道复兴计划”；这一计划将有效加快积压存货的清理，盘活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力。

　　根据公告，预计所需费用约14亿至18亿元。用以协助经销商清理库存、回购存货、合理规划销售网络以及制定针对性的计划，而有关费用将以应收账抵销方式体现。值得注意的是，执行该计划将导致李宁公司2012年度巨额亏损。渠道复兴计划将允许经销商投放更大量的新产品组合到市场，以更好地满足各地消费者需求。除此之外，这一复兴计划还将帮助经销商改善他们的财务状况以及现金流，为未来发展打下基础。同时，公司也将重整渠道政策，以支持零售能力强的经销商。

　　至于渠道复兴计划更多的细节，比如时间安排和后续进展，李宁公司公关部门并没有对晚报记者透露更多：“渠道复兴计划目前进展顺利，我们希望尽快完成渠道复兴计划。另外，我们几个月来的试点，收获到了可喜的结果，因此也确认了我们的战略选择。 ”

　　“渠道复兴计划是基于理性判断的主动决择，管理层坚信复兴计划是公司变革的关键一步，也是变革成功的根本。只有通过复兴计划，理顺下游渠道，才能拉动整个行业健康发展。这一策略也得到了董事会的全力支持。我们希望2012年是这个行业的谷底，也是公司振兴的起点”，李宁公司公关部门对记者表示。

　　记者也注意到，除了官方网站，李宁还在淘宝、天猫等商城上，授权了多个网络商家。但李宁公司还对记者表示：“目前线上销售的规模占李宁公司整体销售规模的比重并不是很高，这部分业务还在发展阶段。

　　线下销售仍然是当下李宁品牌销售的主力军和立足之本，无论是从目前线下销售的生意规模，还是公司在这一领域的投入来看，实体店在李宁公司的重要性和核心地位都不可撼动。 ”

　　至于短期内是否有进军国际市场的计划，李宁公司回应记者称，并没有新计划：“集团将会聚焦发展核心中国市场。国际市场方面，我们正在探索的阶段，也是学习的过程，将会以风险可控、成本可控的方式进行探索。 ”

　　券商：渠道复兴优势并不明显

　　从2012年初引入TPG等战略投资者开始，李宁经历了关掉1千多低效门店、管理层变动以及渠道复兴计划导致大规模预亏，一直到最近再次集资，李宁可谓“出尽利空”。

　　对于李宁的自救行为，券商分析师的看法并不乐观，中投顾问轻工业研究员熊晓坤对记者表示，李宁公司去年库存高企，为了改变此现状，进行了一系列战略调整，例如重新定位、管理层“换血”以及渠道复兴等。渠道复兴计划是 公司整个变革中的关键环节，只有疏通了销售渠道，将大量库存回购，才能促使公司的改革效果能够尽快显现。李宁此次不惜重金进行渠道调整，将成为公司扭亏为盈的转折点。

　　他认为，“这个复兴计划的优势并不明显，劣势在于一方面，公司以发售可换股证券的方式融资，需要以稀释股权为代价；另一方面，李宁在发展初期扩张迅速，门店数量庞大，公司进行渠道疏通的过程难度较高，且宏观经济形势不明朗。李宁在此时进行渠道复兴计划可谓是背水一战。另外，渠道复兴计划以回购为主，这非但不会对经销商造成损失，还可以缓解经销商资金链压力。 ”

　　国泰君安分析师认为，渠道复兴计划费用高昂，由于存货回购的磋商还在继续进行，公司今明两年的销售和盈利可预见性低。存货回购符合他们此前的判断，但是额度还是超出他们的预期，对应的零售价格库存回购预期将达到30到40亿元人民币。他们预期公司将尽可能多的费用放在2012年底。而这14亿元到18亿元的费用预计将导致2012年公司大幅亏损，而2013年仍然可能面临亏损。