无论是经营方式还是财务管理方式，我们都在朝着市场化的方向转变

　　近两年，上海纺织（集团）有限公司的经营业绩相当亮眼。这家拥有130多年历史的老企业，在初步完成战略转型之后，日益勃发生机，走上高速发展的快车道。

　　2010年上海纺织集团摆脱金融危机的低谷，营业收入达到363.5亿元，增速高达56%。2012年上海纺织集团维持快速增长的态势，营业收入达440亿元，其中贸易收入占比超过80%。

　　如何在外贸环境剧烈波动的情况下维持经营稳定，这对贸易为主的纺织集团来说尤为重要。未来，转型创新仍是纺织集团的发展关键词，在转型的过程中，纺织集团的财务管理方式也发生显著变化。近日《上海国资》专访了上海纺织（集团）有限公司财务总监刘平、副总监王国铭，就转型中的财务管理问题进行探讨。　

　　转型求变

　　《上海国资》:当前纺织集团在财务工作上的重点是什么？

　　刘平:结合财务工作的转型目标，这几年我们一直在着手打造集团的三大财务平台，一个是会计平台，主要是核算、报表、预算和分析；第二个是以资金结算为主要内容的金融平台，通过与银行的合作，加快内部的资金融通，提高集团的资金配置效率；第三个是税务平台，专注税务方面的统计分析和筹划管理。建设三大平台既是完善财务系统和实现财务转型的要求，更是支撑集团转型发展战略的内在需要。

　　

　　《上海国资》:过去两年受金融危机的影响，全球经济放缓，但纺织集团仅在2009年受到一定冲击，2010年和2011年均快速增长，原因何在？

　　刘平:主要是因为集团在金融危机前已经完成规模性调整任务，并初步实现了集团业务和管理架构的转型。转型发展一直是我们集团过去几年工作的亮点，财务方面的变化只是整个集团转型成果的一个方面。纺织集团从2004年至2007年完成了业务调整和战略部署，新组织架构和管控模式重新建立，集团未来的发展方向和各业务板块也有了明确的定位，但在内部整合一结束我们就碰到了金融危机，集团的业绩在2009年受到较大影响。随着一系列积极的应对政策的出台，整个行业在逐步回暖，与此同时我们也抓住了一些机会，经营水平快速提升。

　　

　　《上海国资》:这些机会具体是指哪些？

　　刘平:比如收购兼并、适时地引进一些新业务，2010年上实集团将上实国贸整建制划转给纺织集团，此后两年上实国贸对纺织集团的贸易规模增长部分的贡献率达到了近50%。

　　

　　《上海国资》:这两年的快速发展过程中，纺织集团的财务管理方式是否有发生转变？

　　刘平:无论是经营方式还是财务管理方式，我们都在朝着市场化的方向转变，这个转变服从于集团的总体战略要求，围绕着风险控制、经济运行质量和资金融通来展开。市场化主要体现在上下一体化的运作方式上，纺织集团是由纺织工业局转制而来，原先集团总部与下属企业两张皮的现象比较严重，经过2004年以来的内部整合，上下联动与一体化的特征越来越明显，总部更加注重平台的建设，为各个业务板块提供资本资金和服务支撑，总部职能重新定位之后，我们对内部资源进行了再次优化配置，集团的轮廓和架构更加清晰。

　　

　　内部管控

　　《上海国资》:纺织集团的进出口交易量非常大，而外贸市场瞬息万变，集团如何进行风险管控？如何规避贸易风险？

　　刘平:纺织集团的外贸进出口量确实非常大，而且代理占的比重比较高，随着外贸交易的活跃，外贸的交易风险必须得到充分的重视。对贸易型的公司来说，会面临很多市场陷阱，例如极少数客户有可能利用贸易代理来套取资金或者骗取退税，这样的例子我们碰到过一些。

　　为了防控风险，集团采取多种手段多管齐下，一方面监测贸易数据，分析财务数据，另一方面与中国出口信用保险公司合作，要求新客户新业务必须经过中国信保公司的信用调查，并且尽可能投保，老客户逐步增加投保的比重，目前出口业务的投保率接近40%。保费中的50%由总部支持，此外市里补贴30%，企业自己承担20%。

　　王国铭:除此以外，我们每个月会开一次分析会，总结内外部环境、政策变化，结合ERP系统，分析外贸形势。

　　

　　《上海国资》:在汇率风险和资金风险方面，纺织集团做了哪些工作？

　　刘平:这方面我们主要是与银行进行合作。由于外贸规模较大，大宗商品的价格波动幅度也较大，原先在人民币单边升值的情况下我们还可以利用金融衍生品操作来实现汇兑收益，但现在人民币双向波动之后这部分的空间越来越小。

　　

　　差别化的资金管理

　　《上海国资》:下辖上百家公司，纺织集团采取怎样的资金管理方式？效果如何？

　　刘平:我们合报会计报表户数将近200家，其中40多家归属两个上市公司，这两家上市公司在管理和运营上较为独立，总部更多是在战略引导、考核评价上进行约束，经营活动则是自主决策，另外160家子公司中，由集团直接管理的二级公司数量在30家左右，我们采取分级管理的方式，将管理重心放在二级公司。资金管理也是主要与下属的二级公司进行资金融通，三级公司的资金基本上都归集到二级公司进行管理。

　　我们的各主要业务单元都是直接面对目标市场，上下游一体化不明显且规模和形态差异较大，因此在资金管理上我们采取差别化管理。

　　

　　《上海国资》:何谓差别化管理？

　　刘平:针对那些直接从事产品（商品）运营、有较强的流动资金需求的企业，集团不实行资金统筹归集管理，由企业自身进行资金调度，当资金出现短缺之时，集团会进行支持，而当企业资金盈余时，再进行归还；而针对以服务业为主、流动资金需求少的企业，集团会要求其向总部现金池归集资金，去年的归集比例是50%，今年提高到70%，这个指标是纳入考核要求的。这样做的好处是能够进行有针对性的管理，在提高整体资金配置效率的基础上又充分调动了子公司的积极性。

　　

　　《上海国资》:归结起来的资金如何使用？

　　刘平:集团进行资金集中管理的目的是开源节流，对子公司来说也能获得更好的资金收益和支持。企业将资金归集到集团的资金池，我们给他们的利率要比同等条件下银行存款利率高出一定比例，而当企业向集团融资的时候，利率按银行基准贷款利率一定折扣，利息内部化效益明显。这几年我们新增的资金需求基本上能通过内部资金渠道解决。

　　

　　《上海国资》:这样，对集团的资金运作能力要求更高了，这部分的资金是否进行投资？

　　刘平:这部分资金首先要保证集团的流动性安全，其次是保证各个业务单元的资金需求，盈余的资金再与银行合作资产管理，获得理财收益。现金池归集资金不允许做固定化投资，确保流动性和安全；所以这部分资金我们设定的目标收益比较低，基本上在5%左右，决不涉足任何风险性投资。

　　

　　《上海国资》:集团在财务信息化方面有哪些经验可供分享？

　　王国铭:信息化建设集团做了5年，我们与金蝶[微博]公司合作，在这套软件的基础上进行个性化的系统设置。这套系统有五大功能：核算、报表、预算、资金与财务决策支持系统。这些年前面四个模块已经打通，最后一大功能今年可以初步实现。信息化的实施过程是比较艰难的，我们下面有很多企业，各个企业的信息化状况参差不齐，统一上这个平台要把原先的系统全部淘汰掉，此前集团还编制了统一的会计科目。总的来说，效果非常显著。信息化带给集团最大的好处的是信息的公开透明，集团可以随时查看下属公司的会计核算数据，每个企业处于什么状态都一目了然，更利于集团决策。

　　中国信托业如何突破瓶颈

　　将信托机构定位为融通长期资金的金融机构，提供集融资、融物、服务为一体的金融服务

　　现代信托业与银行、证券、保险并列为金融领域的四大支柱。作为一项财产管理制度，信托在西方已有数百年历史，至今已形成其稳定的法律构造和定型化的原理。

　　随着市场经济的高速发展，中国的信托业也得到了飞速的发展。2008年以来，信托资产规模每年几乎以约一万亿元的增幅不断刷新纪录，从2008年底的1.22万亿元，猛增至2011年底的4.81万亿元；2012年6月末达到了5.54万亿元。远远超过了同期公募基金行业的规模(2011年底，基金资产净值为2.19万亿元)，直追保险业资产规模(2011年底，保险资产总额为6.01万亿元)。

　　中国信托公司的持续高速发展主要得益于：

　　1、中国经济过去30年持续高增长，使得国民财富迅速积累，居民投资理财需求迅速增长。众多理财产品中，固定收益类信托产品尤其受到投资者的追捧。

　　2、在分业经营、分业监管的金融体制下，信托公司相比其它各类金融机构，投资范围最为广泛，投资方式最为灵活。近年来，各类金融机构大规模与信托公司合作开展资产管理和财富管理业务。

　　3、持续的银行信贷规模管控环境下，信托公司满足了企业的融资需求。在偏紧的信贷融资环境下，企业能够承受较高的融资成本，加之信托资金使用的灵活性，实业企业对信托融资的接受程度和实际需求都大大增加。

　　4、大量高素质人才加盟信托业。近年来，不少信托公司建立了市场化运作和激励机制，大量吸引商业银行、证券公司、基金公司的人才回流信托业，形成了自下而上的创新动力。　　

　　中国信托业的发展瓶颈

　　然而，与市场勃发形势形成鲜明对照，中国的信托业发展瓶颈亦越显凸出。

　　(一)信托公司在政策中的劣势地位

　　2007年3月1日，新的信托投资公司管理办法和信托公司集合资金信托计划（查询信托产品）管理办法的颁布实施，从制度上杜绝了信托公司偏离信托本质的经营模式，截断了信托公司向金融机构借债，利用国有资产进行变相融资的渠道；同时，又将信托公司的服务对象定位于高端客户市场，针对自然人的投资门槛大幅度提高，加之信托公司不能异地设置分支机构等限制，显然对其业务拓展有失公平。相对于银行、保险、证券业的理财业务，信托公司的集合资金信托计划并不具备政策优势。

　　(二)信托业内部治理模式的缺陷

　　虽然目前大部分信托公司都是按照现代企业制度建立的，但公司治理结构在风险控制方面并没有发挥应有的作用，信托资金的违规运用、不顾风险的关联交易时有发生。

　　(三)信托业规模实力相对弱小

　　与银行、保险、证券业三个金融同业相比，无论注册资本、融资总量、产品数量、公众对产品市场的认同度、还是其它实力方面，信托业的规模都明显偏低，资信状况难以保证。加之社会各方面知晓度十分有限，真正开展受人之托、代人理财的信托业务，不免遇到专业人才、经营管理、新产品开发、市场开拓等方面的诸多问题，而这一切又是信托业存在与发展的根本所在。

　　(四)信托业核心盈利模式的缺乏

　　信托公司作为真正意义上的理财产品供应商、特定领域的资产管理者，信托业务回归主业的共识已确立。但由于长期缺乏基本性业务规范和定位，信托业一直存在市场不清、主营业务不突出、盈利能力不强的现象。虽然信托公司的业务范围极其广泛,但每个业务范围都有相应的专业化公司与之竞争。比如，贷款业务有商业银行；委托理财有基金公司和证券公司；融资租赁业务有租赁公司；担保业务有担保公司；资信评估有资信评估公司；证券承销业务有证券公司。应该说，上述领域中任何一方面，信托公司要取得相对领先都是相当困难的，而仅凭其信托财产规模和报酬率又显然不足以支撑其运营发展。

　　（五）社会认知和契约精神的缺失

　　现阶段国人对信托产品的认知不够，把信托产品的风险与银行存款视为等同，一旦产生风险即漠视契约，对受托人将形成很大的声誉风险，从而导致业内形成风险兜底的潜规则，致使信托业产品单一、服务单一、盈利手段单一，制约了行业的创新发展。　　

　　如何实现可持续发展

　　面对金融业全面对外开放的新形势，信托业如何开拓创新、走上一条可持续发展之路？笔者认为，要解决以下几个问题：

　　(一)明确信托业的市场定位

　　金融信托业理应是一个独立的金融产业,它既不是银行业的延伸,也不是投资银行业和证券业的雏形。其基本功能必须回归并明确定位于财产管理，其它诸多功能只能充当派生功能、次要功能。结合我国的现实国情,同时借鉴日本信托业的发展经验，笔者认为，要坚持两条腿走路，以财产管理职能为先、与金融服务职能结合起来，把信托机构定位为融通长期资金的金融机构,提供集融资、融物、服务为一体的金融服务，处理好较为复杂的投资财务关系。

　　(二)正确选择信托业的发展模式

　　目前，我国信托业实行的是与金融业相适应的分业经营、分业监管的经营模式，但在全球经济一体化和金融自由化的浪潮下，混业经营体制已成为世界金融业的发展趋势。为此，在现行法规允许条件下，信托公司可通过金融机构子公司的模式践行有条件的混业经营，即金融机构通过出资设立新公司涉足其它金融领域，如组建证券公司、保险公司等。

　　(三)建立健全信托监管机构

　　在分业经营的模式下，中国的信托业应该有本行业的监管机构，建立全新的监管体系。要重视信托行业规划、制度建设、配套政策、风险管理、市场协调等方面的服务性功能，加强对于业务的充分指导与监督，使信托业实现规范持续发展。如此，就可以厘清银监会、证监会和保监会等主管部门之间的管制权限，扭转人为促成的信托分割与扭曲的局面，解决制度设计不合理、管理混乱等问题。

　　(四)适度放松展业和宣传的限制

　　在信托业发展的初期，应允许信托机构利用网站和咨询电话对集合信托计划进行非特指的广告宣传，允许召开项目推介会，允许信托公司异地开展业务。要充分重视信托理财的宣传，改变个人理财观念，提高全民信托意识。

　　(五)树立信托业的核心竞争力

　　目前我国信托业存在的最大问题是盈利模式单一，大多来源于所开展的项目融资性业务所带来的信托报酬收入，这种融资性业务无法产生规模效益，难以形成核心竞争力，更不能有效抵御风险。因此,当务之急是要依托信托所具有的财产隔离、全方位投资、产融结合的天然优势，转变发展模式，加强业务和体制创新。要以产业领域为重点、以资源组合为手段、以市场优化为原则、以金融创新为动力、培育持续稳定的信托公司的盈利模式。建议以资产证券化和年金为重点，推进受托业务的发展，加大金融创新力度,积极拓展资产管理业务；利用同时涉足货币、资本、产业三大市场，既有融资功能又有投资功能的优势，积极开展投资银行业务；同时，应深化、细化产品和市场，形成自身发展的特色，成为专业信托机构，真正树立信托业作为金融业四大支柱之一的典型形象。