编者按：为探索新形势下的产品创新模式，推动企业开展符合市场需求的产品开发、促进产品结构调整、提升市场竞争力，6月27～28日，“第15届（2013年度）全国纺织新产品开发研讨会”（以下简称“研讨会”）在上海隆重召开，国家纺织产品开发中心主任李斌红做题为《科技驱动需求　设计创造价值》的总结报告，第一纺织网全程跟踪报导，以下为李斌红的演讲实录。

国家纺织产品开发中心主任李斌红（中国第一纺织网　martin　摄）

　　李斌红：尊敬的各位与会嘉宾，大家上午好！我们一天半的会议，第一个半天谈的是宏观环境、战略决策和创新管理，第二个半天谈的是科技驱动需求，今天侧重的则是设计创造价值。

　　本届论坛的主题是“科技驱动需求 设计创造价值”。前面嘉宾谈到了很多，如果说有总结的话，我想可能我们面临着一个悖论，也就是说宏观经济增长趋缓和对于我们纺织企业反应速度加快的要求，消费者对于品质、功能精良的诉求和在采购、消费的时候，成本价格平实的悖论。另外一点就是明显的刚性需求不足和我们柔性创新需要增强的悖论。

国家纺织产品开发中心主任李斌红（中国第一纺织网　martin　摄）

　　在这样一个大的宏观环境下，可能大多数企业面临的是一个红海的竞争，也就是说我们去争夺有限的订单，获取微薄的利润。这里是一个通用的竞争战略基本模型，它的竞争优势来源于两点，第一点是成本优势，第二点是特色，也就是我们经常谈的差别化。竞争范围一般有两种定位，第一个是宽目标市场，就像刚才赵总说的男装女装都做，这是宽目标市场，还有一个就是窄目标市场。在这样一个效应当中，我们看到价格是决定采购的关键因素，因此成本领先者可以获得丰厚的利润，或者在同样的成本当中，能够创造差别化，用差别化的特色来获取利润。也许这可能是我们不是很追逐的模式，就是成本领先者降低价格，获取微薄的利润，但是创造更大的市场消费空间。这种情况在我们的产业集群地比较常见，就是同质化的产品带来低价竞争，究竟我们应该如何去做？

　　前不久我们去欧洲做了为期十天的交流访问，这里面也有很多启发，我选一个企业跟大家分享一下，这是意大利的Miroglio集团，成立于1947年，它是要推动纺织和服装的价值链，我们看一下它的成长轨迹，1947年开始做织造，1955年引进成衣加工，58年开始染色和印花，76年开始做转移印花，81年做纺纱，看到这个部分，我相信大家可以感受到这是一个企业垂直整合产业链的竞争，也就是说它做织的时候发现没人染得好和印得好，然后它又发现纺纱不行，可能我们大多数企业也在做这样的思考。我们可以看到它的两条轨迹，这两条轨迹代表什么？这一条是服装品牌，这一条是纺织制造，2000年它进入零售行业，在06年的时候开始把它的纺织全部都出售了，仅留下了印花产业，也就是说在2010年它纺织行业的销售额相当于它90年代初的销售额，而它的服装品牌呈现快速增长。

　　这样一个企业发展轨迹，我今天在这里跟大家交流，因为我们谈的第一个话题是产业战略转型升级，某种程度上也可以给我们的企业一个思考。而且我们现在有很多纺织企业也已经在从事服装品牌的培育和发展的过程当中，也就是说它从纺纱、织造到目前为止只留下了印花和服装品牌的销售、零售行业。当时我在想为什么它把所有的纺织全部都卖掉了，只留下了印花，我们可以共同思考。在它的纺织印花这个领域当中，它的定位是领导全球的印花产品，它每年会自主创新设计3500个样品，它会服务于300个品牌，就是说它的印花不仅仅提供给它自己的品牌，同时也给到其它的零售商和品牌商。这是它的印花车间，这是它的印花产品，这是它做的一些推广活动。刚才艺之卉的赵总在谈的时候，特别提到染色和花卉设计方面跟纺织企业的合作需求，我想有机会大家可以去更深入地了解国际同样的纺织企业是如何去进行产品创新的。在此就不展开了。这是他们和艺术家一起做的，采用印花技术的艺术设计展。我们来看看Miroglio的高端成衣，主要是聚焦于女装产品，有280个店，大家可以看到它在女装领域也是多品牌，不同的定位。

　　再接下来我们谈快时尚，快时尚这个话题，今天快时尚在全球都有很深的渗透，它强调的是跨时尚和平价，全球有1000个零售点，这是它几个不同的快时尚的风格，这三个画面完全不同。之所以要给大家讲意大利Miroglio集团这样的概念，我想跟刚才赵总在后面谈到的一样，目前在座的与会代表大多数还是从事纺织服装面料的开发，我们要想把我们的面料卖得好，第一要考虑服装品牌怎样发展，赵总很全面地介绍了国内女装品牌的发展思考。我刚才带给大家的是意大利品牌的思考。在服装品牌当中他们会分高端成衣和快时尚两个路线去走，而且他们都是多品牌的，多品牌定位的是不同的消费群体。刚才赵总说的，不同的风格对面料的需求不同，如果作为一个女装面料的供应商，我给Miroglio拿过去的如果是一百个没有经过任何分类整理的样品，他们是无从下手的。我们想建议，我们要把中间制造的产品也能够按照服装品牌的定位以及它的产品的成衣风格，以及流行趋势的主题进行细分，只有在这个过程当中，我们才能更好地赢得订单。

　　对于中国纺织市场来说还有一个非常大的合作伙伴，就是美国市场，第一，美国市场开始学习快时尚；第二，它不仅有独家的产品线，还进行多渠道扩张，多价格水平以及去库存的一系列措施，包括分析消费者在扩大运动服装的品类，因为他们分析随着整个消费趋势，运动服装在非运动场合的穿着会越来越高；再有，就是采用网络销售的策略来获得更多的市场，因为电子商务的模式优势已经被大家所熟知，既快又能够减少很多渠道的费用。所以在这样的一个大的市场变化下，我们的策略究竟应该如何去做？也就是说在80年代的时候，我们强调的是专业技术、质量、细节和款式，90年代强调品牌至上以及偶像明星的影响力，但是现在消费者更多强调的是个性化的价值，包括在最新一期的国际纺织品最新流行趋势上，也谈到了去Logo。

　　对于快时尚来说，在传统的模式上，请大家关注这一点，这一点我经常在问自己，特别是最近一个阶段，包括昨天跟服装协会的陈国强会长也在交流，我最近常问自己的一个问题，（）到底是一个服装品牌还是一个IT公司或者是一个物流企业？对于这个部分的快速变化，要求面料企业产品开发的周期究竟如何去核定，就现在整个市场推广的模式来讲，展会可能是一个不错的模式，那么展会的季节一般情况下是春夏一次，秋冬一次，全球最有影响力的面料展是巴黎的PV。但是这样的展销模式恐怕已经不能满足我所谈到的欧洲、美国乃至中国服装品牌未来发展的需求，新的模式相信我们还是可以一起探讨和尝试的。

　　总而言之，产品的生命周期明显缩短，从产品计划、组织生产到市场销售，灵活性和快速反应变得越来越重要。缩小生产批量和缩短产品市场寿命的趋势将会继续，基于个性化需求不断增长和网络零售模式的不断普及，产品订单将从小批量、多品种、短交期逐步向大规模定制转型。我不知道我能不能理解刚才赵总所谈的共同研发，某种程度上就是大规模的定制。

　　在这里用思科总裁约翰钱伯斯的一句话，他采用并购的方式使得思科公司快速扩张，他说在新的竞争法则下，大公司不一定打败小公司，但快的一定会打败慢的。无论是科技驱动需求，还是设计创造价值，我们今天在这里想呼吁的是大家要快起来。

　　究竟如何创造需求？因为第一个悖论就是刚性需求不足，我们的观点就是创造需求成为规模经济新的增长点，可以通过新的产品、新的服务和新的市场。接下来我分别从科技驱动需求和设计创造价值，把一些观点给大家梳理一下。科技驱动需求有五个维度，功能、风格、成本、速度、市场。在功能层面，已经谈到很多，不一一展开，这是我们在欧洲考察的时候看到卖场当中直接挂的夏季的衬衫，这个衬衫上有好多吊牌，抗紫外线的，吸湿排汗的，功能需求在不断增长。另外一点是风格，从风格的层面上讲，这三个品种只是一个代表，中间是一步法，斯尔克（音）的一纤丝，这个产品是化纤长丝，昨天王华平教授提到过，我们可以通过在线添加等等改变化纤长丝的一些功能，这个产品是太仓金辉新材料有限公司的，它尝试改变长丝的外观，使得它有麻质的外观，这个产品是用百分之一百的棉，我们专门针对棉价不断浮动带来我们的不确定性做了一个分析，这是一类代表。如果综合考虑中国纺织业的比较优势，精致的有特点的，从纺纱工艺到结构设计，综合的产品是比较有竞争力的，因此这个产品也是我和赵卉洲等一系列的设计师评委推荐为新材料应用的奖项。它是采用赛络紧密纺百分之一百棉，同时用抽纱效果来做的，面料本身的风格非常好。

　　另外我还要谈一下科技驱动带来的需求，这两天无论是孙会长还是陈会长都提到了3D打印技术，这是我在德国新技术纺织品上直接看到的用3D打印的项链和手镯，像这样的技术可以给我们设计开发带来速度。同样还有一个速度是柔性生产，这是一些柔性生产的装备，小批量多品种快速生产，这是终端品牌需要的柔性生产。我们甚至可以想象，如果采用了这样的设备，不仅可以减少污染，而且可以实现网上定制。还有一点对于纺织业来讲还做得不够的就是速度，这个是移动通讯，在这样一个信息快速爆炸的时代，我们的观点是开放的时尚数据和智能的信息系统将显著提高设计管理的效率和效益，把技术价值转化为表现价值和功效价值，实现能够被消费者接受的市场价值。这也是为什么这么多年来很多科技成果一直是成果，而不是企业的利润。

　　我想谈一下新的市场，根据联合国预测，到2050年人均产业用纺织品的纤维用量将达到18.14公斤，累计纤维消耗17050万吨，占总量67.4%，也就是说全球产业用纺织品需求预计每年增长5%，我们可以看这两个产品，第一个产品是刚刚结束的德国法兰克福新技术纺织品上推出的一个产品，中间是长丝，两层用的是花式纱线，这样产生非常好的效果，可以做建筑，以及其它领域的隔音材料，这个表面用了一个涂层，同时有一个导热吸热的装置，因此可以做建筑的保温材料。至于产业用纺织品能够涉及的范围，实际上太广泛了。这里可能大家要困惑，我们能做吗？我举两个案例，一个是旷达，一个是申达，旷达由毛纺企业转型为从功能性纤维到机织、经编、纬编汽车面料及座套的生产企业。而申达由传统纺织企业转型为国内最大的，品种最全的汽车内饰的企业。两个企业的技术创新点，时尚性、整体化的开发、个性化和多样化的细节设计。环境友好性、节约能源和可回收再利用技术。实际上汽车用纺织品的领域是非常广泛的，最精彩的这辆汽车完全是织出来的，用柔性材料，就是刚才张玮主任谈到的柔性工业，这是最典型的代表。

　　设计创造价值，我无需多说，刚才赵总已经全方位阐述了。在这里我想给大家分享的是，设计是不是能够创造利润？就是用设计来控制成本，时尚和功能很简单，依托科技创新的支撑和流行趋势的引导，传统的经典设计元素和生活的灵感来源得益于呈现出更加丰富的色彩表现力。在我们前面两位趋势专家的介绍当中，我们已经看到了，未来品牌和消费者对我们的设计需求。这是一些我们自己开发的时尚和功能的材料。

　　我想说成本价格，在这里我想举一个案例，宜家的利润是设计出来的，它是全球做家居产品的全球化战略的公司，它的定位是为普通消费者创造品种丰富、风格鲜明的家居产品，它的最主要的竞争策略其实是成本和价格，宜家最先设计的并不是定位于北欧风情的简约风格，宜家其实首先设计的是宜家的产品标签，它的价格标签，当它有了价格标签之后，再倒推所有的产品设计。宜家有非常好的目录手册、有外墙展示，另外还用体验经济来刺激消费需求，其实我们完全可以通过设计把利润给挤出来。

　　说到成本，我最想强调新成本优势，劳动力成本在中国是上升的，中国有没有新的竞争优势？我们要从几个纬度去考虑，很多企业在重新规划自己的战略，包括重新建厂，我希望在建厂过程当中，大家能够考虑资源的成本，能源的成本，环境的成本，物流的成本，以及信息的成本。这三个纬度的成本优势是带来一个新的竞争优势。也就是说我们谈了半天，我们的产品竞争力，富有竞争力的产品要能够在性能、功能、成本、价格、市场、品牌、社会责任和消费者情感诉求多个要素上达到平衡。

　　最后我想说一下，刚才我们也看到了欧洲的企业，也看到了美国的企业，他们在不断地变，其实美国最强的是它的商业模式，欧洲最强的是它对于传统以及现代的创意组合。我想说，是不是有创新基因在？这个画面是很幼稚的卡通画面，我们经常抱怨中国的员工缺乏创新性，归罪于中国的教育，这是一张报纸可以干什么？报纸是用来阅读的，可以用来做开罐器，可以卷起来给盆栽浇水，最夸张的甚至可以用来做吊床，对于个体来说，我们需要的发现和发散，以及去实践带来我们的创新。最关键的，对于每一个组织来说，创新的基因在组织当中的发展是需要一个文化与环境的，也就是说我们首先要不怕失败，在昨天上午的介绍当中，两个企业都有谈到，在发明的进行中我们不要批判，要允许失败，同时要有大量的实践记录，要有数据库，也要有一个良好的工作环境可以让我们去构思。

　　这是我们在意大利一些其它企业拍到的工作室，大量的信息以及对于流行季色彩的规划，这是一系列咨询公司和展会的本季流行色。这家企业是按照自己的需求进行了重新的组合，也可以非常生动地告诉大家，流行色究竟应该怎么用，并不是按照趋势专家介绍的主题，而是一定要符合企业自身的产品规划。这是企业的样品数据库，这是一家印染企业经典的色彩和按色像来分的色彩。刚才赵总特别谈到是不是可以提前定制色彩，这是最基本的经典色，这是按不同色象分的，企业可以打色的纱线，我们可以按照流行的季节去分成不同的概念。包括在这里跟服装品牌成衣的设计相结合。因此很多事情，我们中国人不是做不大，也许以前我们没有这样的积淀。既然我们知道了，一定会做到。这是一个企业的图书馆，在跟企业交流过程当中，我也知道很多企业因为有了规模优势积淀下来的利润，所以我们在盖新的厂房和新的办公空间。

　　我想说的另外一个创新基因就是组织和流程，这是耐克，耐克的使命是什么？将灵感和创新带给全世界每一个运动员，在运动休闲品牌当中，耐克是第一位的，它的定位是激发个人释放身体潜能，提供最合适、最具完美想象力、最能增加其表现的产品。美国市场在增加运动休闲类的消费，另外还有一个，可能我没有提，但是以前趋势介绍当中有提到过，就是女性消费呈增长趋势。我们来看耐克是怎么做女性消费的，是如何围绕他们发现的商业机会，也就是说女性消费加上运动休闲。我们经常会埋怨，我们的企业缺乏创造力，我们不够能干，其实这里面个体的力量总是渺小的，团队的力量才是坚强的。这是耐克为了女性运动消费重新做的一个组织结构，全球女性健身事业总经理，全球战略规划总监，全球开发市场总监，有创意总监、技术总监、销售总监、供应链总监，这四个总监是不是在我们刚才总结的科技和设计创新的纬度进行了一个从执行力方面的把控。在产品的细节上分成鞋、服装、装备和品牌推广。因此有的时候，我们可能要反思的是我们究竟如何能够在接下来的市场竞争当中做大的同时做精做强，恐怕不是单一纬度的，而是全新的一个纬度。

　　尽管时间有限，我还是给大家稍微轻松一下，我们看看一个国际品牌是如何构筑空间的，今天在座的如果是企业的总裁，我希望你们给员工这样的创新空间，如果是企业的员工，回去跟董事长共同营造这样的创新空间。

　　我们看一下这个工作环境，这整个空间当中没有一堵墙，如果有也是透明的，强调的是充分的空间，这个是关于资料储存和查询，精益求精的设计，自由的交流场所，随意和放松的工作状态，愉悦的用餐环境，甚至它取消电梯，用螺旋扶梯，目的是为了让大家在上下的过程当中有一个很好的交流，保证产品的标准和品质。有一个充分的项目讨论场所。大量的样品数据库和精密的检测，精心的客户服务，组建项目团队，在规定的时间内完成战略目标，以人为本的设计理念。我想这样一个创新环境是一个硬件，也许我们今天达不到这样的硬件，但是我们一定要在软层面上构建富有创新基因的组织和流程。

　　最一点想跟大家交流的是我们今后是不是能够共同去营造一些新的商业机会，这是大家熟悉的汽车装备业，现在已经开始进行模块化设计。我想我们产品开发中心提出一个邀约，也就是说在服装品牌的协力合作下，我们想尝试柔性化的集成创新，也就是说我们共同去研究未来的流行趋势，共同把我们的科技创新的硬件和时尚创意的软件结合在一起，并且有质量、有规模、承担企业社会责任，我相信这是我们未来很好的模式。昨天有代表跟我说昨天我说的孙会长总结的那几句话没听清楚，那么我把它写在这里了：

　　个体到系统的战略规划

　　有形到无形的思维创新

　　封闭到开放的资源整合

　　无序到有序的流程管理

　　当下到永恒的创新活力

　　未来的竞争真的很残酷，我们的企业应该像这把瑞士军刀一样，每一个环节都能够充分地施展出自己的竞争力，然后通过技术创新，通过设计创造价值，以及通过商业模式的变革获取未来的市场。最后谢谢大家！