一、中小服装品牌的实体渠道困境

　　北京国贸一期的星巴克因扛不住高昂的租金，关店了，微博上因此有人约架，争议到底是不是电商逆袭而导致的。姑且不论星巴克关店是不是电商造成的，但实体店铺背负的高昂的租金对于诸多服装品牌而言，则是有切肤之痛，早就有人说了，服装企业其实是给房地产老板打工，一年辛辛苦苦挣点钱，最后到落到房地产老板的口袋里了。

　　实体店铺高昂的运作成本如今已经成为服装品牌难以承受的营销之痛：一方面高昂的店铺租金压制了投资店铺的加盟商的投资热情，另一方面，则使现有的店铺面临重大的生存危机。这二者就造成了诸多的中小品牌在实体渠道的现实困境。

　　在实体渠道中占据主流消费地位的百货商场，因其设置的门槛，又将绝大数的中小品牌排除在外，好不容易挤进去的品牌，则因百货商场种种不合理的费用被盘剥殆尽，到最后只落得一阵吆喝，因而有人说不进百货商场是等死，进去是找死。

　　可以这么说，这么多年，国内的中小品牌一直都活得痛苦不堪，历尽千辛，那些现在所谓的大品牌、一线品牌差不多都经受了这种痛苦的煎熬，才有今日的地位，在国内做服装品牌的难言之痛，可想而知。

　　这些过五关斩六将、好不容易活下来的品牌，原以为可以歇口气，调整一下，但不成想，半路杀出了一个程咬金—电商来了。一下子给这些以实体渠道为根据地的中小品牌又加一道紧箍咒，而且是致命的！直接抄底品牌的实体渠道，街铺、商场销售一落万丈，品牌的实体渠道的运作已经四面楚歌！

　　终端店铺难以维持、百货商场日渐衰落、电商的倒逼构成了今日中小品牌的营销围城，面对电商的步步紧逼、咄咄逼人的态势，中小品牌在实体渠道节节败退、毫无还手之力。加上国内经济前景的看淡，消费市场日趋低迷，这让中小品牌的生存更是雪上加霜，虽然还不至如是哀鸿遍野，但就像星巴克关店酿了一杯苦咖啡一样，中小品牌心头的苦只比苦咖啡要苦得多。

　　面对如此困局，中小品牌该如何突围？突围的方向在哪里？又该如何出招？

　　二、中小服装品牌电商演进史

　　据波司登公布的2012/2013财年年报显示，实体渠道关店246家，但其电商业务收入达3.5亿元，同比增长76.7%。这是国内服装品牌现状的一个缩影，在实体渠道严重缩水、难以获得增长之时，纷纷加大电商运作的投入力度，成为品牌的另一个发展引擎，像国内的运动品牌、休闲品牌无不如此，但这些传统渠道的一线品牌之所以能在电商方面有所斩获，所依赖的并不是他们的电商运作方面有何高超之处，他们所依赖的仅仅是在实体渠道所积累的品牌知名度和综合实力，但中小品牌的命运则是另一番景象，由于在实体渠道并没有形成良好的品牌形象和口碑，加上自身实力的羸弱，在进军电商的道路上，不是半途夭折，就是苦苦挣扎。

　　比如，我认识的一个上海女装品牌，在08年淘宝商城刚刚运作不久就进入了，但由于运作的失误，苦苦支撑，不久就偃旗息鼓，败下阵来。这些中小品牌运作电商失败的惨痛教训，真是不胜枚举，时至今日，仍然还有不少中小品牌在前往电商的征途中折戟沉沙，让人不胜唏嘘。

　　虽然每个中小品牌进行电商运作的时机有所不同，但从整体上来讲，大概都经历了以下几个不同的阶段：

　　1、观望期

　　08年至10年，这段时期，虽然适逢欧美金融风暴、外贸出口锐减，但国内的消费环境因国家经济政策的刺激，反而令这些中小品牌获得了一个短暂的黄金发展期，实体渠道获得了稳健的发展，加上电商平台刚刚起步，所以，这个时期的中小品牌普遍采取了观望的态度。比如我曾经任职的某家居服品牌，就一直从08年苦苦观望到10年下半年才开始运作，虽然08年我就力主进行电商运作，但老板还是要观望。这个观望期，令许多品牌痛失电商发展的先机，反而是那些在实体渠道走投无路的品牌，抱着在电商搏一把的心态，出乎意料的成功了。

　　2、兴奋期

　　11年至12年，这段时期，由于诸多淘品牌都已经崭露头角，像内衣品牌歌瑞尔、女装茵曼、韩都衣舍等，加上梦芭莎、凡客这样的垂直电商品牌的崛起，都刺激了这些中小品牌，他们方才醒悟：这些人连服装平车都没有见过，都能把电商做好，我们还有做不好之理？于是，纷纷抱着万丈豪情，加入到电商大军。比如说曾经就有一个工厂老板要和我合作搞电商品牌，二十几台平车，一个裁床，但依然兴致勃勃、夸下海口要在电商干出一番惊天动地的大事业出来。可以说这个兴奋期，也是一个电商躁动期，许多人盲目进入，最后惨淡收场。

　　3、倒逼期

　　13至14年，上面说了，中小品牌正在遭受围城之痛，电商抄底实体渠道，倒逼品牌要做出渠道的选择，甚至对于很多在实体渠道发展就不怎么好的中小品牌，在此时可能要做出放弃实体渠道的运作。但实体渠道作为中小品牌的发展命脉所在，这个战略抉择，对于诸多中小品牌而言，无疑都是非常痛苦的。虽然实体渠道日渐艰难，但总算还能维持，如果电商运作失败，同时又丧失实体渠道，对于中小品牌而言，这就好似嗷嗷待哺的幼儿失去了最后的奶水。

　　4、双飞期

　　我一直以来的观点都是，无论电商怎么发展，实体渠道如何演变，但从根本上来说，电商和实体渠道不是谁灭了谁的问题，不是谁取代谁的问题，这二者之间应该是互补、互利的。我相信这些中小品牌通过痛苦的调整、摸索，一定会在二者之间找到一个平衡点，到那时，就会做到：线上线下、双翼齐飞的局面，这应该是一个品牌最为健康的渠道布局和运作策略，当然，不排除某些品牌只会二选一，但双翼齐飞应该是主流。

　　以上就是中小品牌在电商运作方面所经历的几个不同时期，从中能看出中小品牌在不同时期的心路历程和发展脉络，从观望、兴奋、倒逼，一路走来，着实演绎了不少品牌发展的成败浮沉的悲欢心境，所谓几家欢喜几家愁，只为品牌能出头。

　　那这些深陷围城之痛的中小品牌该如何在竞争日渐加剧的电商市场杀出一条路来呢？如何才能够打胜这场只能胜不能败的突围之战呢？且听下回分解！

　　三、打胜突围之战

　　我在《内衣终端生死劫》中提到过品牌电商运作与实体渠道之间的矛盾，并为此做出了粗略的几个解决思路，但这是不完整的。但中小服装品牌遭遇的困境和内衣品牌如出一辙，甚至过犹而不及。

　　摆在中小服装品牌面前的问题很清晰：1、电商是一定要做的，那么如何平衡线上与线下的冲突？2、如何有效的解决现有代理商和店铺的利益？其实，就这两个问题，解决好这两个问题，则实体渠道稳定、电商就可以大展拳脚。

　　我们讲中小品牌的围城之痛，就是因为没有解决上面的2个问题所致，才处处掣肘，有力无处使，所以，中小品牌的突围方向就是：一、进军电商，二，优化实体。

　　先讲第一个方向：进军电商。多次讲过，这是大趋势，这是互联网和移动互联网的技术革命带来的商业革命，是传统商业向电商转变的不可逆转的历史潮流，那个攻击我的专事实体渠道培训的大师可能要失业，但倒在这种大趋势之下被历史车轮碾过的牺牲品又何止这个大师呢？所以说，中小品牌无论面临何等困境，只要尚有余力，就必须全力以赴的去运作电商。如果说，10年之前的观望尚属正常，按捺住12年之前的兴奋也可理解，但现在，已经没有任何退路了，这是电商的最后末班车，错过了，估计就真的没有机会了。

　　第二个方向：优化实体。怎么讲？中小品牌在实体渠道方面，一直以来都是重拓展，轻管理。这到和国内经济的发展造成的污染一样，走的也是重发展，后治理的路子。现在好了，有人说，经济发展造成的污染基本可以抵消经济发展带来的成果。中小品牌差不多也是如此，前期一口气跑马圈地，撒开脚一路狂奔，全国各地开店，全面开花，但恶果就此种下。有报道数据显示，李宁、匹克、特步等七八家运动品牌去年关闭了4000至5000家门店，这是上市公司的数据可以披露，公众才得以知晓，中小服装品牌的数据无法统计，但加起来估计也不会低于这个数字。面对这样的情况，中小品牌必须优化、调整实体渠道，对于代理商的运营能力进行改造，对店铺的盈利能力做提升，稳固实体，才能抗御即将来临的暴风雨。

　　这两个方向是中小品牌必须要正视和切实去做的，要根据品牌的自身实际情况制定相应的行动方案，而不能只停留在口头上。

　　明确了方向，那么突围的之战的方案有该如何呢？

　　1、区隔制

　　很多中小品牌的纠结大多数都是源于线上线下同一个品牌，这就造成了实体渠道的不满，品牌在天猫卖的价格比他们的进货价还要低，他们当然就不干了。顾客进店一看，网上要便宜一大截，试完衣服就回去在网上买了，店铺沦为电商的试衣间了。目前实体渠道愤愤不平的原因皆源于此。

　　实体渠道的情绪难以安抚，也对品牌的电商运作形成了干扰，不能天天听代理商投诉置之不理啊。因此，很多品牌索性不做电商，省得代理商为此火冒三丈。

　　其实，解决这个问题很简单，实行品牌区隔，线上与线下用不同的品牌来进行运作，有人说了，两个品牌不同运作，品牌没有这个实力，光做货就压死厂家。但反过来想想，做得好一点的品牌，哪个仓库不得有个几百万甚至上千万的库存呢？这些库存与其放在仓库看着闹心，还不如踏踏实实的用来做电商，改一个吊牌的事情。品牌不同了，代理商也无话可说。虽然都是同样的产品，但在同质化已经严重连厂家自己都分不清哪个是自己的货的当下，普通消费者就是钛合金眼睛也难以区分。

　　那这么简单的事情，为什么很多中小品牌不愿意去干呢？源于很多老板还真当自个的牌子还是个品牌，觉得这样有损自己的招牌。但真心讲，目前这些个中小品牌还真不是品牌，充其量也就是个渠道品牌。所以，只要中小品牌的老板能够放下这虚无的品牌自尊心，这事就可以顺利解决。

　　2、股东制

　　中小品牌要么缺乏资金，要么缺乏市场运作能力，在目前这样的环境坚挺下去，有些勉为其难，对于渠道的运作也是有心无力，鞭长莫及。而且，目前的代理制对于代理商没有任何的约束力，双方的博弈虚耗精力，往往还不欢而散，与其这样彼此提防，不如更加紧密的捆绑在一起，抱团作战。

　　让代理商入股品牌，成为品牌的股东，即可解品牌的资金之困，又可以稳固一方市场，一举两得，皆大欢喜，何乐而不为呢？这样对于品牌运作电商，就变得极为可行，大家都是股东了，一家人，还不好商量吗？

　　3、配送制

　　目前很多代理商其实就是品牌在区域市场的配货中心，给下面的店铺进行配货，既然能给终端配货，那干嘛不给电商就地配送呢？只要给代理商合理的配送佣金，这事就是顺理成章。即可以减少厂家的配送成本，又可以提升代理商的销售，有效消化代理商的库存。

　　4、O2O制

　　品牌要做电商，但实体渠道的形象展示、体验也是绝不可少。既然现在很多终端店铺难以生存，中小品牌应该就此对店铺进行调整，对店铺形象进行提升，将一部分店铺升格为品牌形象展示中心、品牌文化宣传中心、产品体验中心，实行店铺体验、试穿、网上下单——就此就形成了品牌的O2O模式的建设。

　　O2O模式的建设将有效解决因终端店铺的生存困境而带来加盟商的负面情绪，也就此提升了品牌形象，随着O2O模式的展开，让消费者切切实实地能够感受到品牌的文化、产品、体验的魅力，这将大大提升品牌的口碑，将为品牌培养更多的忠诚的粉丝。

　　以上4个不同的解决方案，每个品牌都可以根据具体情况进行思考，在确立了进军电商、优化渠道的大方向下，或取其一，或进行组合拳，总之，要有前瞻性的战略眼光。

　　无论怎么样，国内的零售商业的变革都已经来临，电商运作已经摆在每个中小品牌的面前，虽然很多品牌失去了电商运作的先机，但能不能赶上电商的末班车就看各自的战略抉择了。当有人已经在为证实星巴克关店是因电商所致而打得不可开交的时候，所有的犹豫、狐疑都只会让自己坐失最后的历史机遇。

　　我相信作为在国内市场摸爬滚打、历尽千辛万苦的中小品牌一定也能在此历史关头做出最明智的选择，再创新的品牌传奇，对此，我满怀信心。