在刚刚结束的第13届中国（深圳）国际品牌服装服饰交易会期间，由中国纺织报、服装时报、深圳市服装行业协会共同主办的2013中国服装与商业渠道合作发展高峰论坛，引起业界的高度关注。关注的焦点是品牌与商场之间的关系。本版摘录论坛上的精彩瞬间，以飨读者。　　

　　吴健民 山东舒朗服装服饰股份有限公司董事长

　　中坚品牌：坚持定位谋发展

　　我认为，不论是新旧格局，品牌与商场都需要双向选择。一句话，不怕新格局、旧格局，也不怕艰难的选择，因为人活着的过程就是不断选择的过程。在新格局下舒朗和商场是如何双向选择的？

　　十几年来，在别人的不可想象与质疑声中，舒朗说服了中国所有的商场、商业合作伙伴接受舒朗的品牌和理念。我个人认为，不论世界形势如何发展，中国的服装品牌很难在未来10年成为世界品牌。因为很多国际品牌的概念绝不是简单的服装产品概念，而是以深厚复杂的国际背景和文化背景为后盾，这些都是他人无法复制与左右的。不是所有的企业都会成为ZARA、H&M、优衣库、LV，我们能够诠释和学习到的东西，就是扎扎实实走自己的路、做出自己的品牌。

　　现在大家都在谈论线上、线下何去何从。其实很多人根本不具备做电商的能力，却勉为其难挤到电商行列中，很多人用“烧钱”的方式获得销量排行靠前。曾经某个国外品牌的总经理说，目前中国电商充斥了太多不规范行为。而实体店，自改革开放30年来，尤其在20世纪90年代中期后，各个环节都是合法合规的。在新事物的撞击下，在不平等条件的冲击下，很多人丧失了基本的判断力。 

　　舒朗是从以下几个方面来诠释双向选择的：

　　舒朗既不走高端路线，也不走低端路线。全世界做高端品牌的和最底端的人毕竟是少数。真正大量的品牌集中在金字塔的“腰”上。我认为，一个民族的文化区别于其他民族文化的根本就在这中间的“腰”上，因为真正的上层很国际化，而真正的底层很落后。不论是任何国家的服装品牌或商场模式，区分于其他国家的一定是位于“腰”上的中坚型群体，只有中坚型群体才能给这个国家和市场带来不断更新的企业和品牌形象，而在不断更新和淘汰的过程中才使得商业行为愈加丰富多彩。

　　目前环境之下，由于不公平竞争，电商的尽情发展对中国品牌、中国实体经济和中国制造带来了致命打击，未来的路该怎么走是每一个企业都正在面临的问题。我认为，中国企业要做到线上和线下相结合，同时，必须建立在“规范”的基础上，这里的“规范”包括产品质量规范与税收政策等一系列规范，并且也能够促进中国的制造业和创造业的规范发展。

　　做品牌和商场要少做计划多做实事，因为计划赶不上变化。企业在发展过程中都会碰到瓶颈，而有时瓶颈问题正来自于不当的计划。每个品牌与企业都应当志存高远，虽然有的时候品牌和企业的发展不是一个人说了算。只要我们能坚持走下来，就会发现品牌与企业的发展已经足够“高远”了。

　　现在有很多电商在边缘中艰苦的生存，比如价值100多元钱的内衣为了增加销量卖到45元。如果他们正常交税、交保险，这个价格是无法承担的。现在人们做电商真的很辛苦，但是在辛苦之余，也让身在传统行业的我们很内疚，内疚为什么自己没有能力做出如此便宜的产品。

　　现在很多服装企业还想和优衣库、ZARA等国际品牌竞争，但是这些国际品牌的仓库里，都是来自保加利亚、波兰、越南、柬埔寨等地的货物，中国的企业该如何与其竞争？房地产涨价、劳动力成本升高，再加上外汇与关税问题，如果仍然要求价格降低，就等于置实体经济、中国品牌和企业于不顾。

　　最后我想要强调，95%的意大利和法国品牌只是法国和意大利本地品牌，而不是国际品牌。商场和品牌的选择，要靠大家共同合作；商场不要盲目追求国际品牌，而国内品牌要更加自信。不论多么高端的商场，一定会有中坚品牌。大家要坚持自己的道路选择，因为中国的未来一定在中坚品牌上，不是地摊货，更不是奢侈品牌。为了使人们的生活更加丰富多彩，大家更要去选择并坚持自己的定位，即使在倒闭的时候，也不要耿耿于怀，因为人活着，就要玩得起。

　　李国定 上海友谊集团股份有限公司总经理

　　百货行业：通过转型迎“春天”

　　目前百货业碰到了一些挑战，表现在百货业的人流量下降，大量的客源被电商、购物中心带走，百货业到底怎么做？中国的商业已经进入到非常激烈的竞争阶段。百货商店要转型、提升，必须要实施组织程序、组织架构、赢利模式和经营模式的创新调整。

　　我们这两年的发展重点第一是购物中心业态，第二是奥特莱斯。奥特莱斯是可以将商业经营和商业地产很好结合的经营模式，我们的发展战略是让奥特莱斯在全国连锁购物中心区域开连锁店。

　　总体来看，中国的商业发展前景非常广阔。今后在整个商业市场格局中，主要有以下的几种业态：第一是城市百货名品店，这是主流业态；第二是大型的购物中心，它也是下一轮中国商业发展的引擎；第三是大型的生活超市；第四是电商。我们要抓住有利的时机，通过外延的发展，以及内涵的提升，促进自身的成长，这也是我们对中国商业发展的信心。

　　中国的商业集中度还不够高，目前的商业集中度不到20%，而世界先进国家的商业集中度平均为60%~70%。市场在扩容、市场的总量在增加，中国的商业会通过重组、兼并等方式形成一些更大的业态，这个趋势是非常可观的。

　　消费者对百货公司的普遍看法是：第一，由于原来百货公司粗犷的经营模式所造成的百货公司商业经济能力弱化，使消费者对百货公司的印象是“千店一面”；第二，消费者认为百货公司的商品价格普遍较高；第三，百货公司的服务不够现代化。而供应商对百货公司的看法是：百货公司扣点很高、不容易进驻，百货公司对外资品牌很重视、对内资品牌不重视等等。其实，百货公司的经营压力很大，友谊股份有限公司在5年前就提出，百货商店要把消费者和供应商当做衣食父母；经营的意义不在于商品，而在于实现自身的价值。

　　目前，位于郊区的百货商店增长快于市中心的百货商店，块状的商业体制模式比条状的商业体制模式增长更快。面对这种情况，百货公司不可以继续做“二房东”，要改变做“二房东”现象，我们正在以下几个方面进行探索：

　　第一点，扩大自营；我们要在欧洲成立一个采购集团，集团的基本资金大概是1亿元，集团可能坐落在意大利、也可能在法国。我们要在百货商店今后的经营模式中，引入“团体百货”的概念。现在大家看到，很多国外的大牌以及优秀品牌都进入了中国市场，而一些位居二线的家族企业，虽然他们的产品设计含量、产品性价比很高，产品的功能性很强，但是只有很少数进入了中国市场。我们会在当地成立采购部，源源不断把世界上好的产品采购到中国市场。公司也会每年组织两次法国商品周、意大利商品周和西班牙商品周，并把它作为一种阶段性的营销活动长期做下去；公司还会通过成立欧洲馆、美洲馆，不断增加商场的差异化。因为百货公司的优势就在于有忠实的消费者、很好的地理位置以及响亮的品牌。

　　第二点，做自营品牌；百货公司不仅要提供柜台，还要增加总代理、总经销的项目。我们已经从意大利引进了两个皮具品牌，也拿下了几个英国品牌的总代理权。我们要通过国际采购集团的成立，把总代理、总经销做大做强，从而更好地实现差异化。

　　第三点，和外贸相结合。中国的制造业有很好的技术、设备以及先进的信息，由于目前没有订单，做内销很困难、做外贸还需要信用证，如何将外贸强有力的生产、制造能力转化为营运能力是非常值得大家深入探讨的话题。现在的中国是一个“产品加工厂”，和外贸的结合是我们的出路之一。

　　第四点，做自有品牌；目前的百货商店综合毛利很多，大概在40%左右，而上市公司的旗舰费用扩大率在20%以上，在毛利率与旗舰费用扩大率比较之下，公司会面临亏损。如何才能提高毛利率？那就要开发自己的品牌。一定要自己想办法，推进业务的流程，做好信息、流程、单线管理、物流等方面的配套。

　　总体而言，我们公司会从开发自营业务的这几条路来走。有些中小型的百货商店则应及时转型，友谊股份就有两个案例，案例一：去年，公司一年的销售额达到145亿元，根据统计我们排在全国的第三名。但是我们有一个面积为1万平方米的华联商厦，经营得非常辛苦，在面临行业内各大“航空母舰”的压力之下，该如何生存？不能总是依靠总部的力量支撑。于是我建议他们转型，他们创建了一个品牌，叫做永安珠宝，去年一年的营业额达7亿元，这是完全依靠建立自己的供应链，通过采购与加工，开拓出的一条生存之路。

　　案例二：最近联商网的新闻说，第一百货旗下的淮海路门店原来经营非常红火，但是现在却关门大吉。我认为这个消息是不确实的，因为是我们自己主动关了第一百货淮海路门店，它的面积只有6000平方米，不适合继续做百货商场。现在它变成宝马汽车旗舰店，一年的销售额可达30亿元。

　　百货公司做了20多年的引厂进店，现在突然开始做自营，一定会很辛苦。我们不是将他们全部关掉，而是通过掌握20%~30%的比例来调整百货公司的个性化和差异化，比如大的百货商店需要增加工人，而有些百货公司则要减少工人。

　　我的结论是，百货公司一定不会被电商冲垮，一定会迎来属于自己的春天。

　　精彩问答

　　羽绒服品牌看这里

　　对话嘉宾：

　　北京凯德翠微商业中心总经理胡泊、广州百货企业集团有限公司副总经理潘建国、原香港庄胜百货集团副总裁郑玮庆、中粮天津大悦城有限公司招商总监刘正宇

　　羽绒服品牌：我是来自杭州朗曼迪，是范冰冰代言的羽绒服品牌。中国羽绒服比例占了服装行业很大的份额，但是高端商场根本不接受羽绒服品牌进驻，像朗曼迪是当前中国羽绒服品牌中最奢华的一个，而且羽绒服是强项，不单做单季产品，还有适合春、夏、秋季节的产品。请问，商场能不能给羽绒服品牌一些空间？

　　胡泊：购物中心的销售范围可能有些片面，它需要持续的消费行为，而羽绒服销售受到季节性的影响，如果不是在应季的时候，再奢华的羽绒服也没有人购买，只可以放在商场里的特卖区，但是在特卖区销售又会对品牌产生不利的影响。

　　郑玮庆：我站在长期组织大型市场、高级百货公司活动的负责人角度来回答这个问题。非常凑巧，现在支持我创业的IDG基金也有投资国际竞品，是国际上最有名、最奢侈的羽绒服品牌。由此可见，比我更优秀、更资深的专家都没有否定羽绒服品类。但是比较为难的情况是，在国内的羽绒环节里，它就是被定义为季节性的商品，甚至用返季等方式销售，这使得定位更高端的百货公司没有办法才把羽绒服品牌做成季节补充的商品引入商场。同样的问题也发生在裘皮环节，裘皮也很高级；许多专家和企业领导人都很清楚，像裘皮、羽绒这一类原料，在很多丰富、时尚的衣服制作过程中、剪裁工艺中，不仅要和其他布类进行非常好的混搭，还要进行非常多的工艺性混搭，同时要处理好不同颜色和不同布料进行搭配等问题。我们尊重这个品类，但是也碍于市场上的限制，羽绒和其他高级布料一样，时尚的表现应当更加混搭。毕竟商场只是为顾客代言，商场本身不是判官，顾客才是判官。

　　刘正宇：任何人都不能否定羽绒服企业的价值所在，作为经营购物中心的平台，我认为，品牌需要把产品定位差异化，也就是所谓的混搭，单纯做零售很难有突破性的发展，需要跨界的结合。比如，盖普有一些设计师会进行混搭；女孩子冬天穿的翻毛靴子品牌UGG，它单价很高，季节性很强，一年四季的销售中肯定会表现出季节性差异，冬季的销售会非常好，但是这个品牌的服装设计、鞋类设计和陈列，包括周边产品都非常受购物中心的目标客户群欢迎，这是其他品牌值得学习的地方。因为品牌全年平均的销售额、租金贡献和品牌支持度都是购物中心引进品牌时考虑的方面。

　　各类商场看过来

　　传统商场：作为传统百货商场，我们现在的发展遇到了瓶颈。第一个问题是，在小城市中，我们企业在招商方面也建立了一个团队，之前也和H&M、ZARA等大品牌商谈过，但是有别于一线城市，三四线城市怎么样能够更好地吸引这些大的品牌进入商场？第二个问题，小城市的民营企业、本土企业、百货商场该如何谋求发展？

　　潘建国：二三线城市或三四线城市的百货商场体量不应当太小，比如面积在1万平方米以下的商场，集聚能力更小，招商能力也会更差。百货商场想要在未来要发展，必须要走比较综合的路线。比如广场面积超过10万平方米的百货商场，辐射半径可以达到5公里以上，如果想做第二个百货商场就必须要考虑这个大体量商场带来的影响。

　　首先就是要把城市或商场覆盖范围之内人群的消费特点、消费习惯等情况调查清楚，并针对性地选择一些与商场覆盖范围吻合的品牌，而未必选择H&M、ZARA等国际品牌，最重要的还是应该考虑性价比。　　

　　袖珍商场：我是来自杭州西子湖畔的，我们开了一家潮城，面积只有4700平方米，在我们的右边有一个银泰百货，左边有一个综合体，而我们是袖珍型的，第一个问题，如果您有这样的物业，会选择经营怎样的行业？第二个问题，原本设想在四楼开一个设计师原创展示，令人纠结的是，到现在也没有找到相同的赢利模式，因此想向各位专家讨教。

　　胡泊：做一个专业店就可以，比如这个4700平方米的面积可以容下影院、儿童体验馆、超市，因为坐落在两个大体量购物中心之间，就更需要突出特色，而不要做综合体。面积不大，只需要做一个业态，比如日本大坂有个商场一楼至九楼都卖电器；或者只要做一个专业店，比如女人世界。

　　郑玮庆：我在北京SOHO的时候想要推广“设计师孵化器”项目，我认为这个模式用在这里就非常适合。银泰是一艘“大船”，不好转弯，没有时间做特殊的项目，这是市场空间问题。这个体量就正适合做文创设计师孵化基地。根据两岸贸易协定，台湾政策鼓励文创产业，文创产业贡献中国大陆发展。将年轻的设计师的作品用寄卖的方式做设计师剪裁专场，当然了，首先需要得到老板的支持。

　　刘正宇：我赞同郑总所说的做文化创意方面商业的建议，但是要做跨界融合的、一定不要只做某一品类的服装设计，这点很重要；另外，基于这个项目的财务规划进行选择，而不要单纯追求商业项目吸引眼球。