早在2011年朗姿股份上市时，高端女装歌力思的未来就为业界普遍看好。虽然不时有上市传言，但董事长夏国新显得很淡定：我们还没有上市，正在筹备上市，上市要干什么，可能每个企业都有不同的想法，上市本身只是做强企业的一种手段而已。

　　2012年歌力思申报IPO，正式开启上市之路。但适逢IPO停滞，与不少拟上市企业的焦虑不同，夏国新在接受经济观察报记者专访时表示，上市不着急，按照自己的步骤慢慢来。

　　上个世纪90年代，夏国新怀揣着创业梦南下深圳，于1996年创立歌力思品牌。成立之初，歌力思就定位于高端女装、服务于优雅时尚知识女性的品牌，经过十多年的发展，在国内高端女装市场已占领一席之地，拥有一批稳定的客户群。

　　坚持单一品牌，坚持稳定的客户群，夏国新按照自己的步骤稳步前进，而他的目标始终未变：成为具有世界影响力的中国服装品牌。

　　财务稳健

　　“歌力思在发展过程中比较顺，如果说没有经历挫折不算成长的话，那我还没长大。”夏国新开玩笑介绍歌力思的成长，但随后又补充说，“但我希望能始终保持平稳的状态，我不相信失败是成功之母。”

　　在夏国新看来，歌力思基本上能保持平稳快速发展，一是大行业的背景，二是基于自己的理念。

　　服装业近些年呈爆炸式增长，九十年代以来，整个行业氛围和深圳的环境为歌力思发展奠定了扎实的根基。1996年，夏国新创立了歌力思品牌。“失败背后一定是有原因的，失败乃成功之母是对失败者说的。”夏国新坚持“不要把失败当成偶然”，在这样的理念下，歌力思的每一步都小心前进。“稳健”一直是歌力思的标签之一，创立以来，歌力思以稳步增长的速度在国内各大城市开店，目前已有330多家。这些门店主要兼容直营店和分销店两种，在一线城市歌力思以直营店为主，加强整体控制能力。在二三线城市多利用分销商的优势，加大覆盖区域。

　　歌力思对分销商的选择有一套严格的标准，除了考察团队，了解其终端管理能力和资金实力外，歌力思更看重其品牌管理。夏国新说，既然做了，歌力思在当地就要做到数一数二。一些分销商仅仅为了赚钱，合约到期后没能达到要求，希望再给一次机会，但歌力思的态度很坚决，“一定要看其品牌管理能力”。

　　因为不喜欢失败，夏国新很注重风险可控，“尝试创新要在可控的范围下，我们很少负债，自己风险可控”。2008年金融危机冲击了不少服装企业，但歌力思因其良好的资金链，几乎不受影响。

　　随着歌力思的快速成长，不少人想给其投资，但夏国新对此很谨慎。在一次时尚资本论坛上，夏国新曾提问：不缺钱的企业为什么需要资本?在多次接触后，他渐渐改变做实业的思维，意识到资本对于企业的重要性。在夏国新看来，上市是歌力思发展阶段的需要，能有效帮助公司实现“成为具有世界影响力的中国服装品牌”的目标。

　　2009年，全球私人股权投资公司凯雷投资集团 (The　Carlyle　Group)宣布，向歌力思投资折合1.5亿元人民币。凯雷掌门人祖文萃曾表示，歌力思的商业模式很特别，他们既能够保持很高的利润，又能够追求一个稳定，而不是飞速的增长，这样就可以保持品牌的长期成长。

　　近几年，歌力思逐渐放慢发展速度，深耕一线城市，“品牌店平均面积不断扩大即是明证”。

　　专注单一品牌

　　走进歌力思的门店，裙摆、花边、蕾丝等细节都为传统的职业女装增加了几分“女人味”，凸显女性线条的剪裁正是歌力思的特别之处。

　　创立歌力思时，夏国新近而立之年，他将目标客户定位为高收入、知识型的女性，年龄在25-40岁、讲究生活品味、高级白领、偏向于事业家庭和谐型女人。这类女人正是他欣赏的类型，他表示，自己对这个客户群体更容易理解，她们不光要求款式漂亮，更注重服装的品质。“从男性角度来说，男士更容易跳出自己的喜好，客观来看待女士服装。”夏国新把握了客户群心理后，将女人味和职业特征结合，在设计和剪裁方面尤为用心。产品多偏收身型，讲究曲线美和束身效果。“许多客户穿上歌力思衣服后，都很惊讶，‘你们的镜子是不是有问题，怎么看起来好像瘦了’”。

　　歌力思十多年的发展，客户群始终比较稳定。目前主要以三条产品线的内部复合形式发展，为目标群体提供高端的晚礼服、中端的职业服装以及较低端的休闲类服装。

　　国内外许多知名女装成熟后，大多创立副牌或其他子品牌。但歌力思坚持走单一品牌的路线，夏国新认为，国内市场容量很大，单一品牌做得好将很有潜力，另一方面，中国的服装品牌发展历史短，国外许多品牌经历了几十年的发展，在相对稳定、饱和的情况下才开始走多品牌路线。

　　国外中高端女装越来越多进驻国内市场，可以预见的是这将对国内中高端品牌造成不小的冲击。“我的想法就是伸出一个拳头出去，会比伸出五个手指出去更有竞争力。”夏国新对于未来的竞争早有预见。

　　做真正的品牌，夏国新有一套自己的想法。歌力思事事采取“品牌领先策略”，做事以品牌形象为主。自创立以来，歌力思的店铺形象已经过四次更新换代。2011年，歌力思品牌符号由“珍珠”更换为“白玫瑰”，以白色和不同材质浅金为空间色彩的主调，将玫瑰花层叠交错，“这是为了衬托歌力思简约高雅的品牌形象”。

　　当越来越多的品牌选择“季末打折”时，他再一次坚持“低价打折本身就是慢性自杀”。夏国新说：“早期我们曾提出一个疑问，对一个品牌，是五年、十年不打折对一个顾客的忠诚度更高，还是打折对一个顾客的忠诚度更高?”基于忠诚度的考量和品牌价值，歌力思极少打折，且每年保持一定的价格增速。对于存货处理，歌力思为保护品牌，通常选择在一些特殊地区做短期的特卖活动。

　　面对电商的冲击，夏国新显得比较乐观，对于高端品牌来说，进驻电商则是多一个销售渠道，但高端女装需要亲身感受，顾客仍需服务和体验，只是两种渠道的问题。品牌对于顾客来说，无论是线上还是线下，满足的需求是共同的，本质上是一样的。

　　发展历程中，歌力思也曾遇到一些诱惑，如投资房地产的机会。不少原本发展不错的企业在进驻房地产等其他业务后，分散了很多精力和资金，在夏国新看来，“这是个人选择，如果没有坚定的目标，面对诱惑就抵制不住了”。

　　时尚经营

　　用苹果iPhone5，倒腾三星S4，玩微信……这位45岁的企业家很喜欢新鲜玩意。

　　歌力思发展早期，夏国新“承包”了所有的设计工作，几乎事事亲力亲为，最后导致自己很累，员工也有怨言。他当即选择去美国读MBA学习管理，回国后，他聘请了各行业优秀人才来管理公司，自己更像是一个“旁观者”。

　　夏国新很懂得放权的艺术，业务上充分放权给专业人才，“公司在哪开店我不去看，一个店投资上千万，我授权给他，相信他”。但在人才把控上他要求很严格，“公司哪怕进来一个文员，都要经过我的最终面试”。

　　他着重培养快乐的企业文化，把企业当成一个大家庭来经营。在这样的文化氛围下，歌力思的员工虽然工资不是同行业最高的，但员工流动率很低。

　　确立了公司制度后，夏国新把更多的精力投入在设计上。2004年歌力思聘请法国圣罗兰成衣研发总监Jean-Paul　Gaultier　先生担任设计顾问，并聘请大量国内外设计人才。

　　“歌力思主抓设计，这是品牌核心。”夏国新认为，品牌营销是外在的东西，对于顾客来说，核心还是买这件产品，要在设计上花心思。而这正是歌力思的优势：快速推出新品，快速响应客户需求。其秘诀在于，歌力思的SPS系统可以实现小批量甚至单件生产，单件衣服生产出来后，先由VIP顾客试穿并反馈，然后传导到设计和生产部门修改。SPS的响应时间只需传统生产方式的三分之一，也使得歌力思可以真正实施多款少量的模式。

　　夏国新的办公桌后放着一块横幅“一曰即错”。这块横幅原本挂在门口，用来警醒自己“说同样的话，在不同时机，不同地点和不同的环境下，都容易产生不同的理解，所以不要太绝对”，但引起了不少员工的误会，“是不是让我们少说话呀，少说少错，不说不错”。得知这些误会后，他摘下横幅放在办公室角落，只提醒自己，“我希望员工能畅所欲言”。

　　【专家点评】

　　品牌女装的发展，是消费需求多样化和个性化的结果，和男装相比，女装的款式多、批量小、周期短、变化快、时效性很强，这对于时尚潮流的把握、设计工艺水平的要求更高。应该说，在中国这样的大市场中，任何一个细分市场都有机会，时尚产业尤其如此，中国不缺少经营时尚的人，而是缺少时尚经营的人，很多服装企业老板是生意人，很懂市场但不懂时尚，而夏国新董事长是既懂时尚又懂经营的人士，这对品牌发展和企业经营非常有利。只有专业、专注和集中，经得起诱惑、耐得住寂寞，真正沉下心来，扎实的做出好产品、好设计，这样的品牌才能保持高附加值，才能有持久的竞争力，才能参与到国际品牌的竞争中。女装高端品牌尤其如此。(比蓝国际投资顾问有限公司总裁 李凯洛)