有过在火车站铺一张报纸过一夜经历的人不在少数，在创业维艰之时，上海美特斯?邦威服饰股份有限公司（下称“美邦服饰(002269,股吧)”）董事长周成建更屡屡如此。如今，在美邦服饰渠道升级的当口，周成建希望将自己的经历揉进品牌发展的理念之中。

　　近日，周成建的理念终于落地。美邦服饰在杭州开设了一家类似“中央火车站”的直营旗舰店。在服装业寒潮期，周成建希望线下的体验店与线上的电商平台助力美邦服饰“过冬”。

　　在高库存和电商双重压力之下，美邦服饰2013年力推渠道升级，推行“一店一场景”体验型门店，截至目前30天内连续在全国推出6家，预计一年内将打造100家概念旗舰店。周成建在杭州旗舰店开业现场曾放出豪言，“美邦服饰一定能实现全球千亿财富梦想的目标”。

　　推100家体验店

　　“目前服装零售行业还只是起步阶段，之前中国的品牌经历的是量变的高速成长过程，现在才是刚刚发生质变的阶段。”在周成建眼中，从ZARA快时尚模式中汲取营养的美邦服饰亦要在此间完成蜕变，在国内市场上与ZARA正面交战。

　　2008年上市的美邦服饰早已将经营模式确定为生产外包、直营与加盟相结合，聚焦于“微笑曲线”的高附加值环节—品牌推广、产品设计和营销网络。这也是周成建引以为傲的“虚拟经营”模式，向“小批量、快周转、紧追时尚”的ZARA买手模式极力靠近之处。

　　大象般的公司体量与老鼠般的市场嗅觉被称为快时尚服装企业的成功之道，而居高不下的高库存显然不在一众模仿ZARA的国内服装企业的既定战略之中。

　　美邦服饰在最近连续快速消化库存的同时，开始反思差距究竟在何处。虽然美邦服饰并未公布思考的结果，但是眼下对线下体验型门店的打造与推广，再结合独立的邦购网电商平台，种种迹象显示美邦服饰欲图更精准地摸到快时尚的脉搏。

　　“品牌不再是服装的符号，而应该是生活方式的符号，”在杭州新开业的体验型门店中，周成建兴致勃勃地介绍道，“每个地方都有唤起当地文化、情感认同的生活场景，每个店铺都有自己的故事，未来12个月我们在全国会推出这样的店铺超过100家，三年之内全国的店铺都会逐步用新的概念来打造。”

　　目前，这种“一店一故事，一城一文化”的店铺陈列理念，已经在厦门、成都相继运营，从厦门中华城店浓郁的闽南风情、成都环球中心店庭院深深的宽窄巷子，到杭州老火车站的复古情结，美邦服饰认为销售数据已经印证体验店的作用。

　　甚至于美邦服饰表示希望在三年之内将带有浓郁中国文化底蕴的产品、代表中国生活方式的体验店开到伦敦的牛津街，法国的香榭丽舍，东京的银座，美国的第五大道。

　　与此同时，美邦服饰亦在谋求更多融资渠道，截至9月23日，美邦服饰控股股东华服投资将其所持有的美邦服饰2.05亿股股份（占公司总股本的20.12%）进行质押，为发行信托提供担保。

　　“打造旗舰体验店有利于提升美邦在市场中的品牌形象，能让消费者对美邦服饰的了解更深入。开拓电商渠道则是为了适应消费者购物模式的改变。”中投顾问轻工业研究员朱庆骅对时代周报记者分析称，“线下和线上双管齐下对于美邦服饰的后续发展有重要利好。通过一系列的调整，美邦或将改变目前的低迷现状，与H&M、ZARA等快时尚品牌一争高低。”

　　上半年去库存5亿

　　去库存“战役”的鼓点已经擂了很久，国内服装企业的库存余额仍居高不下，而这其中又存在多层次不均衡的分布。在已公布2013年中报的76家上市服装企业中，存货余额合计超过700亿元。

　　半年报显示，2013年上半年美邦服饰的库存余额是15.20亿元，可比上市公司森马服饰(002563,股吧)为10.82亿元，九牧王(601566,股吧)和七匹狼(002029,股吧)则在数亿元间。然而，如果回溯以往，则不难发现美邦服饰的去库存战绩已取得初步成效。2012年期末，美邦服饰的库存余额高达20.06亿元，半年时间一度消化5亿元库存，在可比上市公司中排列第一，较去年同期的17.5亿元，同比降幅14.29%。

　　对比国内同业公司业务模式或可管窥一二，目前美邦服饰的营业总收入50%来源于直营店的贡献，而直营渠道对存货的占用量显然更大。“店铺销售所需的陈列货品和周转货品会是一个不小的库存，而且这些渠道上的库存会纳入上市公司的报表当中。”沪上一家服装上市公司财会人士作出如上分析。

　　事实上美邦服饰的去库存较之两年前已大幅缓解，在库存最高点的2011年一季度，美邦服饰库存和资产的比例一度达到35%。重压之下，美邦服饰双管齐下消化库存，一是通过加强对终端的控制力度，建立高效的物流体系以降低新库存的产生；二是丰富销售渠道，提高折扣比例，加强对现有存货的消化力度。

　　“从目前情况看，服装业寒冬尚未过去，库存高企仍困扰着服装业。”朱庆骅分析认为，“打折促销通过降价能够直接对销量产生拉动作用，而网购作为当前较为盛行的消费方式，能对企业消化库存产生较大裨益。”

　　兵马未动粮草先行，在渠道革新中最重要的一环是供应链体系的建立与管理。创立伊始即开始实施信息化系统建设并不断完善，监控供应链、物流运输和直营销售等环节，保证产品供应的及时流畅。

　　案例之一即为今年以来美邦服饰在供应链管理方面尝试实行“温度带管理”，即根据各地所处的不同温度和气候特点安排货品的发送与上市时间，进一步优化了服务不同区域顾客的差异化需求的能力。

　　截至2012年底，美邦服饰拥有店铺超过5000家，全国建有7大物流中心。从去年以来，美邦服饰的存货规模与结构呈现逐季下降和优化的趋势，存销结构趋向均衡。

　　不过，经销商去库存导致收入下滑幅度超过实际终端零售增速，加盟收入17.1亿，同比下降23.7%。直营收入20亿，同比下降13.9%。