所谓快时尚，它的主要利润来源也是基本款。不仅如此，做一组“混合生意”是它们现在最爱使用的策略。

　　Daniel Harari自2002年起担任力克公司董事兼首席执行官。力克是软性材料（纺织品、皮革、工业织物以及复合材料）行业解决方案提供商，为时尚、汽车等行业提供软件、自动裁剪系统及相关服务。

　　C=CBNweekly

　　H=Daniel Harari

　　快时尚是一种吸引客流的方式，H&M和ZARA是服装界快时尚的典范。但是，为何在它们之后却没有出现更多知名的快时尚公司？对此，力克（Lectra）首席执行官Daniel Harari认为，要做快时尚必须有个心理准备，这和建立一个奢侈品牌有点类似，不是一蹴而就的。很多企业号称要做快时尚，但是它们却没有意识到不能单纯只做快时尚，而是需要以混合业务模式作为支撑，同时也离不开专业服务及方案提供商的支持。H&M和ZARA大部分的毛利主要还是来自基本款系列，而不是快时尚系列，如果它们只做快时尚，早就亏损倒闭了。围绕快时尚如何成功，Daniel Harari与《第一财经周刊》分享了他的观点。

　　C: 对服装界的快时尚公司你有什么看法？

　　H: 快时尚只是一种吸引客流的方式。像H&M、ZARA的客户平均每三周都会回到这些门店看看出了哪些新款，但是绝大多数客户最终买的还是基本款。其实，ZARA、H&M有2/3的毛利还是来自基本款系列，而不是快时尚系列，如果它们只做快时尚，公司早就亏损倒闭了。要做快时尚必须有个心理准备，这个是很有难度的一件事情，不是一年内能做成的，最少要十年。这和建立一个奢侈品牌有点类似，不是一蹴而就的。

　　C: 现在一说起快时尚好像就是指H&M和ZARA这两家，为什么没出现新的知名快时尚公司？

　　H: 的确，快时尚主要就是H&M和ZARA，如果非要说有第三家，那就是Mango。在亚洲，唯一比较接近的品牌有优衣库，但它们不在一个级别上。我认为，之所以只有这两家成功的主要原因就是，很多企业号称要做快时尚，但是它们却没有意识到快时尚业务要成功的话，不能只做快时尚，而是要走混合业务模式，这是很多人没有搞明白的地方。例如H&M是混合业务比较成功的例子，它主要是3个系列：知名设计师合作系列是和最好的设计师合作，不计成本；基本款系列，主要注重的是通过控制成本来提高利润；快时尚业务，有话语权的是公司内部的设计师团队。3个系列都采用了不同的业务模式，负责人、流程和投入的资源都是完全不一样的。所以说，采用混合业务模式，管理上比单纯的快时尚更复杂。有些公司虽然在向品牌、向零售转型，但是它们并不具备相应的人才、知识和流程，总而言之它们缺乏相应的知识把不同的模式，包括快时尚、基本款和设计师合作的3个模式进行有效地整合。

　　C: 现在混合经营模式在业内发展情况如何？

　　H: 根据我们今年夏天做的调查，在我们排名前列的服装行业的客户中，有9%的客户在考虑，或已经开始规划和实行混合业务模式。其实，并不是所有的客户都会在口头上直接说已经在实行混合业务模式，但是实际上它们已经在往这个方向走了。我认为，混合型的业务模式其实并不是最适合于小公司，反而是比较适合大公司的。小企业更适合走垂直整合的路径，因为对于它们而言，以后纯粹做品牌或做零售，相对来说更容易一些。

　　C: 中国的服装企业也在推行混合经营模式吗？

　　H: 只要看一下中国服装(9.12, 0.55, 6.42%)市场前十大的OEM生产商，你会发现它们多多少少都已经开始孵化自己的品牌。混合模式的出现应该说是OEM在整个产业当中逐渐发展演变的自然结果。我认为，这种模式会比较适合中国企业，并且在未来一段时间会持续下去。中国的OEM在全球服装生产中所占的比例仍然高达40％至50％，我们认为它们会逐渐向品牌、向零售过渡。不过，中国的OEM现在还没有真正做实质性的大规模投入，因为它们担心建立自己的品牌可能要投入很多的精力、时间、资金，它们也担心花太多的时间管理自己的品牌可能没有办法全身心地投入满足品牌客户的需求。所以很多OEM厂商现在还在试水阶段，或者说还在观察，看什么时候是比较合适的时机。但是我们认为，就长期而言，它们一定是往这个方向走的。