“我们要做自己的O2O。”上海美特斯邦威服饰股份有限公司(以下简称美邦)董事长在第三届中国上市公司领袖峰会上对于时下零售业热议的O2O模式给出了自己的见解。

　　周成建对于零售业的发展方向有自己的思考，这个“不走寻常路”的企业掌门人曾在多个场合表示，十年内，中国大众化服饰品牌一定有机会主导世界市场。”

　　品牌升级放在第一位

　　在国际快时尚品牌的冲击下，美邦服饰面临着挑战。

　　ZARA、H&M、GAP、UNIQLO等，这些10年前开始陆续进入中国的快时尚品牌，正在瓜分着中国市场。相关数据显示，截至今年上半年，七大国际快时尚服装品牌在中国门店总数达到768家。以ZARA为例，目前它已成为中国零售业中，门店平均“销售金额/平方米”最高的零售商之一，平均每平方米销售4179欧元，是国内服装企业的4倍。

　　国际快时尚品牌的入侵让美邦服饰感到了压力，周成建认为这是全球化带来的压力。“中国是被动全球化的国家，企业的管理者还没有掌握好竞技能力，就突然要适应全球化的竞争。就好像还没有参与亚运会，就要用奥运会的标准竞技一样，这的确很痛苦。”

　　周成建表示，一两年时间内美邦做了很多转型，其中品牌升级被放在第一位。“过去几年大家一直关注中国服装业的库存危机。我认为库存固然重要，但不是致命问题，最大的挑战在品牌力建设，如果品牌力不强，今天就算没有一件库存，它也不可持续。”周成建表示。

　　“全球化”与“互联网化”是周成建在此次峰会演讲中反复提及的话题。按照周成建的理解，全球化意味着让企业成为全球领先者，互联网化意味着文化的革新。

　　周成建认为，互联网技术的革新远没有其文化革新的意义重要。在他看来，拥有互联网文化的企业应该做到开放、平等、互联、互通互动，这是互联网文化的精髓。

　　周成建对中国大众服饰品牌很有信心，“我坚信，花十年时间，中国大众化服饰品牌一定有机会主导世界市场。”

　　得益于管理模式上的转型，美邦今年二季度直营毛利率达到57%，实现了连续四个季度的持续提升。

　　3年内升级千店

　　第三届中国上市公司领袖峰会上，O2O成为各嘉宾的热点话题。

　　对于O2O模式，周成建也有自己的理解。他曾在接受媒体采访时表示，网店不是自家品牌的折扣店，实体店也不会沦为网店的试衣间。

　　“在PC时代可以实现纯线上和纯线下，但今天在移动互联网时代，O2O模式应该是线上和线下紧密的互动。我们原来习惯于线下的载体，现在已经不能用高密度扩张的模式发展，而应该采取有体验感生活方式升级门店，让体验店成为线上线下做互动的载体。”周成建说。

　　在这一观念的影响下，美邦从2012年下半年开始进行店铺升级，在几大城市建立了具有城市文化特色的门店，比如厦门的闽南风情、成都宽窄巷子、杭州中央车站、广州南洋风格花园主题店等。

　　“我们希望在3年之内将带有浓郁中国文化底蕴的产品、代表中国生活方式的体验店开到伦敦的牛津街，法国的香榭丽舍，东京的银座，美国的第五大道。”周成建曾表示。

　　“我们在杭州试推行O2O模式，我认为取得了很大的成功。在未来两三年我们会升级千店体验，为广大的消费者创造更多的体验和购物模式。”周成建在此次大会上说。

　　在升级体验的同时，美邦服饰也已经逐渐收缩了依靠规模扩张实现毛利率提升的经营方式。今年上半年，美邦关闭了100多家直营店，直营毛利率同比提高4.2个百分点。“高密集开店的时代已经结束，行业正在进入质变阶段，企业必须精耕细作才能赢得市场。”周成建曾表示。

　　除门店体验外，裁缝出身的周成建对于产品体验毫不放松。“做服装的始终是卖产品而不是卖概念。”周成建说。

　　在他看来，无论世界潮流如何变化，专心做好自己的行业，这一根本原则应始终把握。“要耐得了寂寞，要专心做自己热爱的事情，更好的用全球化的视野，更好的用互联网的精神，(让事业)抗风险的能力更强，这才是未来的希望。”

　　周成建立志做裁缝，但并不意味着他没有远大的志向，用他的话来说，这一理想就是“用小裁缝演绎中国大文化，用小裁缝服务世界大市场。”

　　周成建的这一思维转变也体现在近两年美邦服饰组织架构的变革中。

　　2012年美邦服饰经历了一系列人事变动，曾担任宝洁大中华区产品供应部副总监的林海舟负责供应链管理;原拜耳高管归梅萍担任人力资源总监，美邦原电商负责人闵捷也重新回归，负责信息化与电商业务。