导语：曾站在中国电子商务第一阵营的麦考林，不久前被传出“卖壳自救”的传闻。尽管传闻并不真实，但其背后却透露出麦考林逐渐被电商市场格局边缘化的趋势。

　　被传“卖壳自救”

　　在近日“麦考林要变卖”的传闻出来后，业内并没有感到太多惊讶。麦考林随即淡淡做出否认的回应，事件也就慢慢淡了下去。

　　但无论是传闻的不胫而走还是瞬间消散，对麦考林来说似乎都不算是一件好事，其背后透露着的是麦考林已经逐渐被边缘化的趋势。

　　“一提起麦考林，我脑中浮现的第一件事是几乎每次电话会议都没有分析师打电话来询问，很冷清，很尴尬。”资深美股投资者王鹏举对新金融记者表示。

　　的确，在不久前结束的第三季度业绩财报电话会议中，依然没有分析师打电话进行提问，这种境况已经持续了四个季度。

　　美股观察人士给麦考林起了一个抽象的别名——仙股。

　　早先“中国B2C赴美上市第一股”的帽子对麦考林来说已经没有太多实际意义，在互联网概念股和海外上市疯狂碰撞的三年时间里，这个名头更多的意义在于资本操控，而并非企业之实。

　　“当初麦考林上市还让人蛮激动的，在这个节点之后，中国电子商务企业开始掀起海外上市的潮流。”上述美股投资者说，“现在看来已经很明显了，麦考林更像是一个资本试验，当年上市也有一个过度包装问题，并没有把全部精力真正放到公司本身的运营上。”

　　麦考林在上市初期股票价格曾疯涨到18美元，之所以被称为仙股，是因为在去年8月30日，其股价掉为0.73美元，根据纳斯达克的规定，如果麦考林在180天内无法使股价连续十个交易日高于1美元，等待它的就将是被强制退市的命运。尽管躲过了强制退市风波，但如今股价也一直黯淡地徘徊在3到5美元之间。

　　此次之所以传出被收购的传闻，与其连年亏损有很大关系。

　　在2010年上市之初，麦考林全年总营收2.275亿美元、净利润440万美元，但在此之后，“净利润”一词就与麦考林无缘，被“净亏损”取而代之。

　　2011年净营收为2.179亿美元，净亏损3330万美元，2012年净营收为1.518亿美元，净亏损为2240万美元。根据麦考林方面对新金融记者提供的数据，2013年前三季度净营收为0.642亿美元，净亏损为1540万美元（第一季度净亏损中包括了非经常性收益600万美元）。

　　另外，麦考林如今的流量也仅为峰值的20%左右。

　　尽管财报一直不能拿出一份好看的成绩单，但在多年的经营下，麦考林也拥有着一定的品牌价值，在近期发布的百度品牌数字资产榜B2C部分当中，麦考林名次位于第15，排在走秀网、红孩子、麦包包、我买网和好乐买之前。

　　事实上，对于麦考林来说，在连年亏损又还具有一定品牌价值的关头，卖壳也不失为一种有效的手段。

　　轻运营至亏损

　　连年亏损让麦考林在资金流方面经历着严峻的考验。

　　截至2013年9月30日，麦考林的现金和现金等价物余额为640万美元，这里面最为艰难的是涉及供应商的欠款。

　　早在今年5月，麦考林就有拖欠供应商货款的事情出现。大批供应商集聚上海讨债，还有供应商在街上拉横幅抗议。据当时爆料人称，这些供应商互相交流后欠款总额在4000万元人民币左右。

　　如今从网站供应商入驻情况来看，供应商货款问题已经解决。

　　这是被资本牢牢控制的麦考林无奈陷入的境地。正如京东CEO刘强东所称，投资人有时是天使有时是魔鬼。做好电子商务必须有实业家的心态和方法。

　　事实上在麦考林未上市之时，从B2C的建立到创立自己的快时尚品牌，麦考林拥有自己一套“实业”的思路。

　　万擎咨询CEO鲁振旺说：“作为中国电商第一股，麦考林就是那只改变国内电商世界的蝴蝶，带动了京东和凡客做大做强，促进了淘宝分家和天猫的崛起，改变了国内C2C独大的局面。”

　　“和同期的凡客、梦芭莎和MASAMASO相比，其供应链的专业程度和稳健程度显然都比这三者高，自有品牌的定位也很准确和坚定，饰品和女装这两条产品线走得很稳，后端的合作工厂多且稳定，DM的推广方式口碑极佳，传阅率很高，转化率也非常不错，商品利润很可观。”一电商观察人士如是说。 在资本的主导下，麦考林不得不作出一些“催肥”公司的举动，以求财务好看、上市顺利，拿佣金来说，据业内人士透露，与其他电商平台相比，麦考林所收取的佣金相对较高，大部分供应商店铺是10%-12%佣金，优秀店铺7%-9%。而京东、当当等平台基本上是6%左右。

　　与此同时，麦考林却没有把相同的经历投入在运营上。

　　一在麦考林从事平台运营的人士认为，麦考林平台还并不成熟。

　　“首先是商家后台操作系统不友好，比如缺少批量设置邮费等功能，然后是缺少类似量子统计这样基本的数据统计软件，此外类目设置不细致，不及淘宝。没做好基础优化，就很难有效地吸引商家入驻。现在京东、当当都推出了商家服务软件方便商家，商家后台操作简便。”该人士表示。

　　这些急功近利的战略直接导致了麦考林在财务上只有上市的第一年盈利，接下来连年亏损。

　　易观国际CEO于扬表示：“麦考林面临的股价暴跌和接连诉讼,都是其在上市的时候对财务数据过度包装的体现。”

　　要么平台 要么品牌

　　尽管麦考林自上市之初就更愿意把自己表述为电子商务公司，但在彼时，其八成的销售额来自于目录、邮购、实体经营等，而非互联网。

　　在上市材料中，麦考林多次强调中国的电商前景和公司的电商业务。但在资本的助推和绑架下上市的麦考林，自始就缺乏互联网思维。

　　如果不从平台高度看麦考林，从独立服装品牌来看，麦考林完全可以良性发展。

　　在2013年第三季度电子商务渠道，麦考林净营收为510万美元，相比2012年第三季度下降了70.2%。

　　麦考林方面对新金融记者表示：“下降主要是由于m18.com的营运交由新合资公司管理并重塑为开放型的互联网交易平台，但来源于天猫、唯品会等独立电子商务平台的收入有所增加。”

　　这反而助推了麦考林自有服装品牌的发展。

　　麦考林董事兼首席执行官顾备春表示：“我们继续将公司业务由电子商务转型为服饰品牌公司，在包括线上和线下多渠道进行销售。在第三季度，我们开拓了新的直营门店，销售我们自有品牌的快时尚新产品。同时，谨慎控制总体成本和费用以减少亏损。”

　　在国内，麦考林一个很好的参照是凡客，两者都是以自有品牌的电话邮购起家，继而转移到互联网，最后做开放平台。

　　品牌网站平台化对于品牌的忠实粉丝来说，多多少少的打击是必不可少的。这就需要网站作出选择，凡客的选择是“打造自主服装品牌”的道路，收缩平台战略，定位逐渐清晰。

　　这对于麦考林是一个很好的借鉴。要么放手做平台，要么收手做品牌。麦考林早在上市之际就该作出的选择，一直拖到了2012年。

　　直到2012年底，麦考林与韩国Giosis成立合资公司“趣天麦考林”，决意试水开放平台，但很显然时机已过。国内综合品类B2C已经被天猫、京东等占据绝大部分市场份额。

　　事实上，麦考林2008年就上线了m18.com麦网，正式进军B2C。不管从时间上还是从模式上，在国内都属于第一梯队，且难能可贵的是，麦考林从来没有做“烧钱式营销”。但门店和电话邮购的持续进行让麦考林无法专注在互联网范畴。

　　“首先，门店本身就是高成本的，与电商是两条路，应该收缩；其次，电话邮购是会被消费习惯逐渐淘汰的，也应该收缩。麦考林在几年前就应该做这两件事。”一国内B2C网站中层人士对新金融记者直言。

　　麦考林的初始定位是都市女性，但伴随平台战略的铺开，麦考林平台引入了男装、童装、保健品、家居用品等多样品类,目录产品品类虽逐渐扩张，但主要针对人群依旧为女性。再关注到麦考林线下门店，则几乎全部为女装。

　　老派模式待革新

　　麦考林有自称三驾马车的模式——网络+线下门店+电话邮购。

　　电话邮购即麦考林的呼叫中心业务。除了传统的邮寄产品目录电话订购外，还包括电话推销。但很显然，伴随人们消费习惯的更改，这一业务已经逐渐成为鸡肋。

　　不少麦考林会员都收到过来自于麦考林呼叫中心的电话，电话内容多类似“金牌会员回馈，原价X元的护肤品或保健品现在只要Y元就可以买到。”这种电话营销方式在“很傻很天真”的消费时代给麦考林带来不少红利，但如今已经并不适用。

　　2013年第三季度，呼叫中心净营业收入为1080万美元，相比2012年第三季度净营业收入1100万美元下降了1.6%。下降主要是由于公司自2013年年初开始逐渐减少并停止了目录发行。

　　这种颇为怀旧的商业模式伴随着早期麦考林的发展和兴起，麦考林起初是以DM起家，曾是中国最大的邮购公司。2001年，麦考林把目标客户定位为城市白领女性，由单纯的邮购公司变成一家拥有目录、网购、店铺等多渠道公司。

　　邮购目录零售起源于1872 年，一美国商人将163 件干货产品的名称和描述印在一张纸上，发往芝加哥的大街小巷及其周边地区。在互联网尚未爆发的很长时间以来，邮购目录都称得上是一种很洋气的购物方式，直到2008年，目录销售还占据了麦考林50%的销售额。

　　一曾在麦考林呼叫中心工作的员工对新金融记者表示：“麦考林的电话销售在上海是非常知名的，特别是在业内，几乎可以成为电话销售界的黄埔军校，现在许多电话销售公司领导层都是从麦考林出来的。” 但伴随科技的发展，电话邮购方式与时代脱节几乎已经成为必然的趋势。

　　日本知名邮购目录Peach John创始人野口美佳曾信誓旦旦地说：“对许多人来说，邮购目录是一种无关紧要的消遣读物，不值得仔细阅读。你可以在网上浏览和选购商品，但是你能把电脑方便地带进浴缸吗？”

　　这个一度让人哑口无言的问题也有了答案——iPad。

　　当然，电子时代的邮购也并非无成功案例，比如时尚教父Karl老佛爷与时尚品牌做的时尚目录。

　　在2010年电子商务开始有爆发之势时，麦考林开始转向，“目录只是一个媒体广告，是互联网的补充。”麦考林总裁顾备春彼时如是说。

　　但这个转向却因为麦考林根深蒂固的电话邮购基因转得并不顺利。

　　从DM到门店再到电子商务，麦考林的三驾马车并没有起到应该有的协同作用，而是彼此之间关联度很弱，各自为营。这也就让门店和电话邮购的前景更为难料。