编者按：近十年来，中国服装行业的并购案数量虽然不多，但也一直没有停止过。早些年，Kappa收购日本滑雪品牌PHENIX，百丽并购森达都是成功的案例。2013年服装行业最受关注的并购案是森马服饰收购GXG，本以为尘埃落定，最终却在2014年1月2日，森马服饰在其官网低调宣布放弃收购GXG，让业界众说纷纭；而早前星期六鞋业收购海普制鞋的D：FUSE品牌，也出现了中层团队大规模流失，销售业绩下滑的“消化不良症”。这些案例都为中国本土服饰企业并购蒙上了一层阴影。

　　众所周知，中国的服装市场，是被一个个品牌分割充分的品牌竞争市场。

　　并购品牌，应该是服装企业不断扩张市场的一个必然选择。但是，并购并非简单的收购，而是一种合并，如果合并不能互相审视各自的利弊，提升对方的属性，一定是1+1小于2的结果，甚至反而会削弱各自品牌的价值。

　　本土服装企业并购初露端倪

　　2013年6月19日，森马服饰在上海香格里拉大饭店专门召开了媒体及投资者交流会，高调宣布收购GXG。当时两家企业的高层悉数到场，面对几十家媒体和投资机构，森马服饰的高层侃侃而谈未来的计划。

　　在外界看来，森马服饰主要定位在中低端市场，其竞争对手主要是美特斯邦威、以纯等大众休闲品牌。近几年来，随着国外快时尚品牌大举进军国内的二三线市场，本土休闲服饰品牌的市场受到严重挤压。根据数据显示，森马服饰2012年实现营收70.63亿元，同比下跌8.43%。而本土中端时尚品牌公司中哲慕尚旗下的GXG品牌，定位中高端，如果GXG的三大系列产品进入森马服饰体系，将对森马中端男士、童装产品线进行大规模扩充。而通过收购GXG，森马正可以增加产品的丰富度。

　　然而，进入2014年，森马服饰单方面宣布取消对GXG的并购，却一直没有对外宣布停止收购的原因，这让业界众说纷纭。“从表面看，森马、GXG并购案能缓解森马在产品结构和业绩方面的压力。但最关键的一点：企业文化的融合才是两个企业合并的关键。如果双方在充分接触后，发现在品牌定位、文化格调、市场目标、收购价格等方面有差异，采取中止方式应该是一种理性行为。”安杰智扬创始人、服装营销专家安杰这样评价。

　　关键之道体育咨询公司董事长张庆认为，中国服装企业在过去很长一段时间都在通过多元化经营，寻求资本的增值，当时的企业普遍规模不大，同质化严重；而如今，在国际快时尚品牌和电商化冲击很大的背景下，本土服装企业的并购才初露端倪，但是面临的更严峻的问题是“向左走还是向右走”。

　　向左走，就要坚守核心定位，从原创设计的产业链的高端切入，由本土原创设计主导，比如这两年流行的新国货、中式风格的设计路线，但这种做法显然比较难，不是每家企业都做得到的；向右走，就要寻找价值链整合上游供应链、渠道互补方面的机会，以抱团取暖的方式获得集中度的提升，于是并购就是一个新开始。

　　“但是纯粹的资本整合也解决不了服装行业的根本问题，如果中国的服装品牌不能提高品质，降低成本，提升精细化管理，这种并购就不能实现1+1大于2的目的。”张庆说。

　　并购容易整合难

　　在国际市场中，LVMH、历峰、古驰集团都是并购的高手，成功地将众多品牌并入集团旗下，并保持了各自品牌的健康发展。然而，在中国，企业的并购却艰难重重，这同其他行业，尤其是其他生产型行业有很大的不同。

　　“在服装行业，企业最大的资产不是工厂也不是店铺，而是品牌——一个个各有特色和基因的品牌。服装企业相较于其他行业而言，品牌原生动力受到文化因素的影响更大，产品原生动力则具有更大的差异性，这将耗费企业大量的时间和金钱成本。”安杰表示。

　　对于星期六鞋业收购海普制鞋D：FUSE品牌出现的不适应症，安杰觉得是一家国内时尚品牌收购“国外”时尚品牌必经的阵痛期。外企的管理与国内企业管理文化存在差异，尤其在员工薪酬、激励机制上差距更大；海普制鞋的D：FUSE品牌被定位为鞋中的ZARA，主打快时尚，D：FUSE更多的优势并非品质，而是款式，星期六的品牌定位相对更偏向于大众时尚。收购后二者在企业管理和产品风格的融合过程中，出现不适应在所难免。

　　“每个企业都用不同的眼光和态度看待市场，所以他们才能有不同的产品，面对不同的消费者。这种眼光和态度，就是企业的文化、品牌的特色。这些不同点，对于合并的品牌来说，可能很难融合。因为融合，就意味着品牌本身灵魂的消失。所以，并购后出现各种问题在所难免。就看并购双方如何看待这种不同，这些差异。”安杰强调。

　　例如，D：FUSE品牌在被星期六鞋业收购后，海普制鞋内部的人员就觉得D:FUSE越来越没有D:FUSE的味道了：从2007年打入市场开始，D:FUSE品牌便被定位为鞋中的ZARA，主打快时尚，每季都会推出超过200个款式，每个款式的产量则很少，经常出现断码的问题。并购进入新的团队后，D:FUSE的款式明显减少，大约不到每季100个，开始走大众路线，这让品牌流失了很多忠诚的消费者。

　　在张庆看来，对于时尚品牌来说，未来的趋势是“多SKU，少数量”的，因为消费者希望有更多的选择面，从时尚的角度讲，越个性就越容易吸引消费者，多一些设计款式，少一些库存既能满足市场需求，又能降低库存风险。但是，星期六鞋业能否认同这样的理念，则是一个巨大的挑战。

　　并购需要寻找品牌的原生动力

　　近年来，在高房租、网购的冲击、国际快时尚品牌大举进入的背景之下，本土服装企业告别粗放式的高增长时代，进入由职业人才及资本推动的原生动力崛起时代。众多习惯高增长的公司（尤其是上市企业）由于原生动力进步的滞后，需要通过品牌并购实现增速的稳定或完善竞争力的不足，它们的对象是那些具有高成长特征但缺乏资金基础的新秀品牌，由此也催生一个新业务形态的诞生——服装并购。

　　然而，中国市场不少并购行为由于仅有资本推动而缺乏职业操作，失败案例居多。安杰认为，森马和星期六鞋业这两起并购案的问题分别存在于并购前和并购后。在他看来，森马和GXG在企业并购前应该进行更加全面的交流、探讨，而不是仅仅考虑产品线或经济收益等因素；星期六鞋业与D:FUSE的并购案则是并购后两家企业整合不充分、资源分配欠妥，导致并购效果一般。因此，两家并购企业应该在并购前充分了解对方的品牌属性、渠道属性和文化属性。

　　事实上，无论资本来自行业内还是行业外，服装企业的个性化特征还是非常关键。而这个个性化，必然包含了企业发展到底“原生动力”在哪里，如何调整，才能做到1+1大于2。“这不是资本本身能解决的，他需要的是适合行业特征的战略，这个战略，不仅仅是要怎么做，更是找谁做的问题。”安杰表示。

　　作为体育用品行业的战略咨询专家，张庆也认为，一个企业的崛起，并购绝对不会是关键行为，还应该是优势的产品，即品牌的原生动力。就像优衣库，当年也是被ZARA、GAP打得快消失了，同今天本土品牌的境遇差不多。但是，优衣库凭借在基本款上的科技优势，现在能重新崛起为全球第三大快时尚品牌，这完全是“品牌的原生动力”起了关键作用。