电商“不赚钱只赚吆喝”的时代已经是过去时了，现在电商竞争的不仅是产品、服务、供应链价值，更是顾客基数与客户体验的全方位竞争。

　　2014年元旦刚过，1号店便迫不及待地公布了2013年的成绩单：销售额115.4亿元，迈入百亿电商行列。从食品、饮料等快消品起步的1号店，已悄然完成向全品类电商平台的转身。

　　近日，《中国经营报》记者就1号店未来的愿景、与沃尔玛的合作、规模与效益如何平衡等话题，专访了1号店董事长于刚。

　　“不创新就一定没有前途”

　　《中国经营报》：2014年，1号店的重点工作之一就是扩充品类，在规模增长的同时，如何保证利润？如此大幅度的品类扩充，会不会导致1号店盈利能力的下滑？

　　于刚：品类扩充又保证利润的前提是在1号店卖顾客有需求的商品。扩充品类并不只是在自营店里扩充品类这单一的模式。1号店的商务模式很完整，可以用多种形式扩充，而我要做的是选择效率最高、成本最低的路径。除了自营店外，还可以以商城的方式去扩充品类，或通过SBY（ServiceByYHD）平台以及转单的模式来扩充品类。

　　其次，扩充品类并不是泛泛地扩充品类，而基于两个考虑，一是公司战略，食品饮料、快消品是1号店的优势品，一定要建立壁垒级的优势，在这些品类上绝对是让别人不可超越的。另一个就是我们快速成长的品类，如服装、手机等。

　　另外品类扩充是基于顾客需求的。通过内部商品智能系统，在网上搜所有竞争对手网站的商品价格信息、销售信息和产品信息，分析那些1号店没有的却在别的网站热卖的产品。同时挖掘顾客在网上搜索商品的信息，比如说哪些关键词是顾客搜得最多的，评测最高的等，用这些数据引导我们引进顾客真正有需求的商品。

　　《中国经营报》：以前1号店给人的印象是出色的网上超市，现在为什么要做平台？

　　于刚：首先1号店的愿景，从开始到现在我们一直都是希望顾客可以足不出户，一站式购买，这个战略方向我们一直没有改过。我们用超市的概念切入，是希望顾客把1号店跟家关联起来，跟大众所需关联起来，但它是一个可以无限制扩张的概念。

　　《中国经营报》：1号店在商务模式创新方面做了很多尝试，比如“墙上超市”、团购、闪购、试用中心等。中国电商行业的竞争现状是：大家都不缺资金和技术。商务创新的同时，竞争对手很快就会模仿、跟进，那么，你如何让自己的模式创新转化为竞争优势呢？

　　于刚：我们做了大量的商务模式的创新，这就是1号店整个创新氛围，就是人人创新，好的项目公司直接在资源上支持，人力还有开发都给予支持，然后慢慢就形成了一个可以正式运营的模式。

　　创新是一个企业的生命线，不创新就一定没有前途。像柯达、诺基亚这些公司，曾经都是很伟大的巨头公司，突然就倒下了，我认为不创新就完全没前途。

　　但是创新，别人复制也没关系。创新者能够建立行业壁垒，走在前面引领潮流，而不是做一名追随者。中国对知识产权的保护慢慢在加强，我们对创新项目的保护意识也很强，所以一些最新的项目对外并没有公布，即使出来之后，已经比别人提前了几个月，甚至半年、一年。把创新项目布置得更快，走在前面，让别人在后面追吧！

　　“已是电商第一梯队”

　　《中国经营报》：电商业经过了近几年的快速发展，很多电商都从单纯的网店改做平台了，1号店与京东、苏宁这些电商平台比，优势劣势各有哪些？

　　于刚：我们的优势在于对顾客体验的关注与重视。1号店在业界的口碑还是非常好的，这也是为什么1号店短短5年就过了百亿。你可以看看，国内的其他电商平台是用了多少时间才到百亿规模的。首先，我认为我们重视了顾客体验，顾客对我们产生了信任，产生了依赖，好的顾客体验使得增长成为水到渠成。这是一个方面。另一个优势则是供应链效率与管理的高效以及系统的稳定性和可扩性、实时性和集成性，在这方面我认为1号店在国内的电商中间还是有一定的优势的。但是因为时间的原因，1号店跟你说的几家电商平台比起来还小一些，在品牌上、规模上还是有差距。

　　《中国经营报》：你觉得1号店进入电商第一梯队需要多长时间？

　　于刚：我认为我们现在已经在第一梯队了。你可以看看，国内业绩过百亿的电商有几家？从顾客规模的角度，我们已有将近5700万的顾客了，你看有几家有这么多的顾客？实际上进入第一梯队，销售额是一方面，更重要的是顾客基数，有些电商表面销售额很高，但主要卖一些3C数码等很贵的东西，客单价比我多3倍。实际上我认为顾客基数是最重要的，因为这是决定你的市场份额的，市场份额更多是看顾客基数。

　　《中国经营报》：你经常会提到顾客体验这个词。实际上现在所有的电商都在说要做顾客体验，凭什么说你们的顾客体验做得更好？

　　于刚：顾客体验很容易喊成口号。我现在每个星期还要在1号店上下单，甚至一个星期好几单，我要求所有的高管必须做一日仓储、一日客服、一日配送，定期的，不是简单地体验，体验回来每个人要列出一堆他看到的问题，然后我们就有一个问题清单，每次做回顾的时候，把这个问题清单拿出来看，以前提的所有问题有没有解决？这不是一天两天做成的，也不是喊一两句口号做成的，而是它成为了整个企业血液中的一部分。

　　比如我之前做过一日客服，一位姓谢的女性顾客当时向我反映问题，说她订购了一些商品，申请了增值税发票，但是7天后仍然没有收到增值税发票。收到投诉后了解情况，得知问题出在人手不够，影响到了顾客体验。我马上要求把所有因此问题受影响的顾客清单导出，要求1个工作日内解决，没有借口。同时启动了开具增值税发票时效优化项目。

　　我们还有一个专门的团队在系统化地做这件事。他们每天在1号店下单，在别的竞争对手网站上下单，完了之后要写报告的，1号店哪点做得好，哪点做得不好，别人哪点做得好，做得不好，然后一一地把我们不好的都改进。这个做一两次没用的，是每天在做，形成一个机制，而且系统化地去做。这个说起来容易，做起来很难很难的，一年365天要做下来是不容易的。

　　“我们要打赢的是一场战争”

　　《中国经营报》：沃尔玛在提到中国市场的电商战略时，强调通过投资1号店，会继续涉足中国的电子商务市场。我们好奇的是，1号店在与沃尔玛的“联姻”过程中，得到了哪些竞争优势？

　　于刚：在和沃尔玛的合作上，我们专门成立了一个战略合作的团队，一起来进行战略合作的项目，每个季度领导委员会聚起来，回顾过去一个季度我们做了什么事情，和沃尔玛的合作是主要通过以下几个部分展开的。

　　首先是全球采购资源分享。比如说供应商资源、商品资源、信息资源等。我们可以采购到全球最好的商品，以更好的价格提高毛利率，同时可以提升充货率，改善商品的及时到达率等。

　　其次是在物流方面的合作。因为沃尔玛有很多城际间的物流，量很大，1号店可以借用沃尔玛的物流。系统方面，沃尔玛全球电商比我们早了大概10年，他们有很多经验和技术储备值得学习。

　　在这几个方面，我们的合作都在一一地展开。过去一年，与沃尔玛的合作在沟通机制上非常畅通，给1号店毛利的提升、充货率的提升都带来很大帮助。我们还引进了好几个沃尔玛的自有品牌，未来还会引进更多。再一个就是国外直采团队也都充分利用沃尔玛的全球采购资源做事，这个是有实质性突破的。

　　《中国经营报》：麦德龙在发展电商的时候，提到了自己在全国线下门店的优势，即将自己的门店转化为仓储和配送的点。沃尔玛近年来对三四线市场的布局力度会非常大。未来1号店在拓展三四线城市的时候，会不会考虑结合沃尔玛在线下的优势？

　　于刚：线上订货，线下取货，可以说是给顾客的一种方便的模式，但是这种模式在中国还没有非常成功的先例，另外沃尔玛在中国仅几百家店，这种合作有多大的重要性，我们还在评估。但是有一点是可以确认的，双方未来在O2O领域会有大量的合作，具体的合作内容还在探讨过程中。

　　《中国经营报》：沃尔玛既然已经投资了1号店，那它对1号店的规模或者是盈利有没有要求？

　　于刚：我觉得所有的股东，不光是沃尔玛、平安，包括我们自己，对1号店的期望值都是一样的，就是要健康、稳步地成长。中国的电子商务是一场战争，而不是一场战斗，要打赢这个战争，而不是赢一两场战役。

　　我们聚焦在顾客体验和供应链管理、系统等核心竞争力的打造上。因为电子商务市场最后还是一场马拉松，不是百米冲刺。我们的期望值也很清楚，就是稳步增长，健康增长，而不是靠烧钱的方法增长。

　　另外，电子商务对沃尔玛来讲也是非常战略的，不光在中国，在全球电商都是非常战略的。这个趋势是不可逆转的，大家已经看到这一点了。

　　《中国经营报》：三四线城市物流配套目前还不是特别完善。1号店在将市场往三四线城市拓展的过程中，物流的问题怎么解决？

　　于刚：一方面，我们设了很多前置仓，每个仓能够覆盖次日达的范围大概是150公里~200公里，可以覆盖中国70%~80%的电商顾客，剩下的就不能覆盖。我们一方面跟20多家第三方物流合作，直接使用我们的物流平台，保证当天一定出库，中间中转的过程是全透明的，并要求在承诺的时间内送到。

　　同时希望寻求更多的第三方物流的合作，跟能够送得更好更快的物流公司合作。另外还会加速前置仓的建立。现在我们有经验了，知道哪些前置仓里要放什么商品，这些商品怎么管理，有一整套的系统来做，这是不断摸索出来的。

　　《中国经营报》：1号店现在还没有实现盈利，公司有没有采取一些手段去提升整体的利润率？

　　于刚：提高规模的同时提升毛利，这是我们一直在做的事情。2013年一整年，1号店毛利的改善是非常可喜的，这种改善一方面是因为随着规模的增长，谈判的砝码加重，以及与供应商的战略关系的提升。另外一方面，供应链不断的上移，把很多中间的环节都去掉了，直接找到厂商。此外，运营效率也有所提升，通过缩减库存周转天数，来提升效率并降低成本。