日前，唯品会发布2013年业绩数据显示，其已连续5个季度持续盈利，并刺激在美股价飙涨，市值两年增50倍，一度逼近百亿美元。这一轮上涨也使其成为继腾讯、百度和360后中国第四大互联网上市公司。

　　在众多电商仍在亏损中苦苦挣扎时，为何能够实现盈利?从当初两个温州商人走到一起创业，过程中商业模式的迷航折返，唯品会的成长过程中，有哪些不为人知的故事?以红杉资本为代表的投资人进入前后，公司商业模式发生了怎样的变迁?当初流血上市的它，何以实现股价2400%的暴涨，背后又是怎样的逻辑?

　　温商触网

　　1990年，土生土长的温州人沈亚，从原上海铁道学院(现已并入同济大学)拿到他的结业证书。像他的温州亲友们那样，年轻的沈亚投身到经商大潮。他最初的创业项目是做电池的代理业务，一步步进阶直至拿下所有一线电池品牌在浙南地区的代理权。从渠道端尝到甜头后，沈亚逐渐走向上游，自建电池厂，涉足电池的出口业务。

　　同样来自温州商人家庭的洪晓波，在8岁那年随家人移民法国，读完大学后开始创业。当沈亚接触起外贸生意时，洪晓波也在寻觅通讯和贸易领域的商机。

　　1990年代末期，两位分别住在亚欧大陆东西两端的温州商人，开始了他们的交集：沈亚在广州经营进出口贸易公司，协调国内通讯厂商，组织货源;洪晓波则在巴黎郊区的奥贝维埃创办了欧洲太平洋分销公司(Société Europe Pacifique Distribution)，负责欧洲的渠道和代理。在互联网消费还未兴起的时代，这对生意搭档就不断往返在从品牌拿货到渠道营销的基本商业路径上。

　　通信外贸的生意做起来之后，喜欢拥抱新事物的洪晓波和勤学踏实的沈亚不安于现状，把目光瞄向下一处战场。2007年，沈亚报名参加长江商学院EMBA项目，并拉上洪晓波，后者从法国归航入读同一班级。在这个中国商人的重要聚点，他们希望得到人脉、开拓眼界，更重要的是，为新的创业项目找到一种合适的商业模式。

　　进入商学院之初，沈亚和洪晓波只有一个模糊的方向：电子商务。从传统行业出身，沈亚的电商储备近于零。这一年，他以“几乎抱着计算机睡觉”的毅力，恶补各类电商知识。

　　商学院的同学给了沈亚和洪晓波很多启发，一位企业家建议洪晓波多利用国外的资源和信息，尝试国内还没有的商业模式。而另外一些同学帮忙推荐了不少电商案例，其中包括法国Vente Privee的奢侈品限时抢购。

　　Vente Privee的模式正中洪晓波下怀。在法国生活的洪太太是这家网站的忠实粉丝，她常在早上七点，顾不上吃早餐，准时坐在电脑抢购奢侈品。太太的行为让洪晓波充满好奇，到底是有什么魔力让她如此着迷?洪晓波发现，这家网站的特点就是囊括了各类世界名牌，并且在限定的时间内推出折扣，供用户抢购。

　　两位创业搭档决定模仿Vente Privee，从奢侈品闪购开始做电商。三位EMBA同学以天使投资支持了他们的想法，五人凑齐约3000万人民币创办唯品会。其中，法派集团CEO彭星和赫基国际集团董事局主席、欧时力总裁徐宇均为温州商人，在品牌服饰界颇有名气。

　　当唯品会在电商圈名不见经传时，这次创业只是被看作温州人抱团做项目的普通例子。用彭星的话说，“温州人创业，朋友一起投钱是再正常不过的事情”。但正是此时，唯品会已从创始股东层面，埋下与服装品牌商打交道的伏笔，与先后创业的凡客和其他互联网出身的电商有着不同的基因。

　　迷航折返

　　2008年12月，唯品会在广州信义会馆成立。在很多人的最初印象中，唯品会是一家售卖奢侈品的电商网站。但实际上，这个定位在唯品会创立后仅仅三月，就被沈亚和洪晓波果断放弃。

　　洪晓波后来承认，当看到圈内朋友纷纷在国外扫货的情况，他有一种“中国奢侈品市场很大”的感觉。他和沈亚亲自飞往欧洲，与品牌商谈判采货。最早登上唯品会的都是这类折扣奢侈品，均价在1000元以上。

　　但上线当月，唯品会只卖出18单，大部分甚至来自沈亚和洪晓波的朋友。由于采用买断模式，大量从欧洲买来的奢侈品堆积在仓库里。颓势持续到第三月仍不见好转。他们发现，唯品会过早地定位在了一个尚未被消费者接受的领域，即便有购买欲望和能力的人，也不容易信赖被“折扣”过的商品。

　　两人迅速决定，往人们“买得起”的大众时尚品牌调头，面向一二线城市普通消费者，以至更远的具有基本消费能力的人群。奢侈品仅仅被保留为其中一个频道。

　　采购链从欧洲转回国内，唯品会开始了一段与国内服装品牌商辗转打交道的历程。洪晓波曾回忆，品牌商没听过唯品会的名字，不懂限时抢购的概念，电话、上门，唯品会的初始团队“求爷爷告奶奶地约人家谈”。

　　为了不让网页开天窗，他们暂时沿用了买断模式，自费购买货品，打折之后放到网站上卖。所幸还有徐宇和彭星两位股东提供的支持，多次用自有服饰品牌，给唯品会解决供货问题。

　　起步总是艰难，2009年年底，唯品会积累起了300个品牌供应商资源。而这一年，唯品会的纯收入为280万美元。

　　与唯品会有着多年交情的移动电商公司买卖宝CEO张小玮评价，相比传统电商，唯品会“船小好调头”，在企业很小的时候就进行了业务调整，没有过重的包袱，才能轻装前行。

　　库存良机

　　2009年开始酝酿，到2012年集中爆发的服装业库存危机，或许是促成唯品会腾飞的最大结构性因素。

　　4万亿大规模投资，在2009年前后，短期内催生了很多行业的快速增长。一批企业在乐观之中，扩充产品线、增加规模，其中也包括大批的服装企业。

　　另有数据显示，国内的女装市场大概拥有10000亿人民币的体量，男装约为5000亿人民币，此外，童装等其他类别亦有5000亿人民币。而库存是服装行业的核心问题：即便在美国，成熟的服装品牌卖完一个季度后，还有20%的存货。并且，一个品牌从设计、采购、生产、流通的时间很长，一般需要12-18个月，漫长的周期意味着库存的持续。

　　伴随着经济不景气的情况，还没从产能扩大的乐观情绪中走出来的服企，发现原本就存在的库存问题被进一步放大。而这正是唯品会的机会。

　　对于寻求库存倾销渠道的服装品牌商来说，唯品会是不错的合作伙伴之一。首先，唯品会的限时特卖营造了商品的稀缺性，刺激了消费者的购买欲望;而折扣价让三四线城市居民能够接触到平时无法通过实体商家购买的品牌;渠道下沉带来的长尾用户支撑了唯品会上的规模消费。在唯品会的定义中，一线城市为北上广深，四城市的销售额约13%，二三线为省级和地级市，占比60%，县级市和乡镇是第四线，约占20%多。

　　并且，在限时特卖模式下，品牌上线时间不会超过五天，不会因过度折扣而影响品牌本身的价值。以华南地区一家知名服企为例，一年以前的库存放在类似唯品会这类电商平台销售，用天猫发售网络正价新品，再由银泰网等百货类电商解决掉另一部分过季服装——线上的销售量约占其全部库存的20%。

　　尽管唯品会在减轻库存压力方面对服装品牌商确有帮助，但双方合作的深度还取决于品牌商自身的库存特色，如果服饰品牌款多量少，库存量分散，不利于做唯品会闪购形式的倾销。此外，唯品会的佣金如果过高或者折扣过低，使得品牌商的利润空间狭窄，也会影响合作的热情。

　　目前，唯品会的合作品牌已经超过5000家。通过内部的品牌定级和频道设置，唯品会对这些品牌进行了分层。按销售额计，所有的品牌被分为A+到D的数个层级。大部分低端小品牌通过团购频道消化，主频道特卖会上则集中了三千多个品牌，其中有1000家左右B+以上评级的好品牌。

　　唯品会与大部分品牌合作方的框架合同一年一签，在年初的时候规划好上线的次数。通常能够卖出50%以上，剩下的一部分则退换给商家，有效地降低了唯品会方面承担的风险。但这一策略对中小品牌较为奏效，而对于耐克、阿迪达斯等强势品牌无法退货，奢侈品更是如此。

　　红杉造访

　　然而，站在2010年的时间关口，能够意识到库存问题的投资机构尚且寥寥。直到唯品会上市时，二级市场投资人仍在反复追问：中国到底有没有足够的库存可卖?

　　“服装是个万亿级的市场，库存即尾货，占20%左右，两千亿规模。唯品会才做多少?2013年只有160亿交易额，其中又只有一半是服装。空间足够，这个我们早两年就想明白了”，在电商投资风靡的季节，红杉资本中国基金先一步迈过了库存的心理坎，叩响了广州醉观公园旁的唯品会大门。

　　2010年年初，时任红杉中国副总裁的刘星受沈南鹏的支持，遍访华南电商。这位专注于科技传媒和消费领域的投资人在2007年加盟红杉中国，此前曾任美林集团亚洲投资银行部的副总裁，服务过携程、如家、神州数码等客户，还曾在美国施乐(Xerox)和硅谷的创业型科技公司工作过7年。

　　沈亚从客户服务台的留言簿上得知了刘星造访的消息，“他们(红杉)在中国相当有名，所以我给他们回了电话”。

　　红杉在沈亚心里留下的名声，主要来自这家风投机构当年近乎辉煌的投资业绩。那一年，红杉中国投资的高德软件、乾照光电、乡村基、麦考林、利农国际等项目相继登陆美国股市或中国创业板。

　　但实际上，恰以2010年为界，红杉中国的投资策略判若两人。上述退出案例大部分来自传统行业，且资本进入时间集中在Pre-IPO阶段;互联网公司占比之地，与红杉资本“硅谷风头之王”的基因远不匹配。

　　红杉的选择，迎合了彼时中国PE/VC界的大趋势：2009年前后的IPO热潮中，大量中国本土基金将热钱投向Pre-IPO的项目，赚取上市回报，红杉亦不例外：在一些人力资源密集、成本低廉和附加值相对不足的产业里发力。

　　站稳脚跟后的沈南鹏没有耽于已有的业绩。他所带领的红杉中国将投资重心回归新技术、新经济，悄然走上转舵重归互联网本营之路，在互联网消费领域布下棋局。2010年和2011年密集投下一批互联网电商公司，唯品会与聚美优品、美团网、途牛旅游网、驴妈妈同在此列。

　　在一间两人共用的透明办公室内，刘星见到了沈亚和洪晓波两位温州商人。如今已成为红杉中国第四位合伙人的刘星，回想起当时的情景，仍觉“something special”。他的投资生涯中见过无数创业者，而两位创始人以这种默契方式工作的，再无他例。

　　夯实特卖

　　A、B轮投资之后，唯品会的运营渐入佳境，摆在沈亚和洪晓波面前的诱惑也在增多。是继续做折扣闪购，还是突入不打折的新品市场做常态销售?毕竟，中国还没有一个真正的线上百货公司，持续正价售卖时尚商品;如果唯品会动手去做，能不能闯出又一块新天地?

　　在扩张和专注的十字路口，沈亚起了重要的抉择作用。刘星回忆，经过多轮董事会讨论，投资方与创始团队达成共识，做减法，定位在“一家专门做特卖的网站”。

　　“唯品会的闪购模式，对供应链的打造就一个字：快”，一位电商业内人士评价，这意味着前端供应链的模型与传统从事产销、代销的电商有着很大区别。

　　一方面，由于采购中尾货居多，对于入仓时的质检要求非常严格。“消费者在商场买打折尾货时需要做出的判断，唯品会就得用一只质检团队严肃地进行判断，接近于生产方面的质检”;另一方面，唯品会的退货率为20%，京东在没有扩张品类时，退货率只有1%，两相比较可见一斑。为此，唯品会需要一套特殊的流程满足一进一退的物流。

　　2010年下半年，与红杉资本和DCM几乎同时来到唯品会的，还有主管仓储物流的副总裁唐倚智。这位曾在华润、当当和第三方物流公司任职的物流仓储业高管，曾经为当当设计了整个仓储物流系统，兼具传统零售和电商的经验。

　　当沈亚把仓储物流全权交给唐倚智后，唐为唯品会引入了国际领先的曼哈顿物流系统。提升唯品会毛利率的重要手段是降低物流费用率。唯品会的做法，是租用仓库，并利用第三方物流进行配送。在业界看来，唯品会改善物流的里程碑之举在于新的仓储体系和配送方式的引入。

　　2013年年底，北京、上海、广州、成都仓库租赁面积约30万平方米，仓库总面积约40万平方米。2014、2015年将加大扩建仓库力度，计划斥资2亿美元，将广州和湖北的自有仓库面积扩建至30万平方米，2015年完成，预计到2015年会达到90万平方米，将是目前的4倍。

　　按照合同，唯品会的仓库租金每年有一个较小的涨幅。相比房地产行业，尤其是商业地产的涨幅，唯品会当前的租金已相当实惠，“当然，从成本上计算，自建仓库肯定更便宜，但首先要拿出几个亿现金建造，其次流动性不强，风险较大”，唯品会CFO杨东皓表示。

　　此外，唯品会坚持由租用仓库统一发货，而不采用品牌商直接发货，其根本原因在于无法合单。一张客户订单里，经常会有数件商品，而这些商品分属不同地区的品牌商，虽然几个厂商需要先把货发到唯品会的仓库，但卡车运输相对便宜，成千上万件服装摊薄下来，每件只有几毛钱的成本。

　　在唐倚智主导设计的“干线+物流”配送模式下，同一地区的订单由大宗物流公司打包配送至目标城市，再选择当地的快递公司做二次配送。干线上的大规模运输带来了巨大的成本节约空间。

　　而商品采购是闪购的另一道靠时间和数据垒成的护城河。迄今，唯品会有一支600余人的买手团队，分作女装、男装、男鞋、箱包等十余个专业组。大部分成员都是从传统渠道挖掘来的买手，或是源自于《瑞丽》、《昕薇》等美容和时尚媒体的编辑，对时尚敏感度高。统领他们的是公司高级副总裁洪美娟——这位来自台湾的女高管，仅在自己的房间里，就陈列了数百双鞋子。

　　“以她20年的采购经验，服装潮流是很微妙的东西，也许砸了很多钱，买回来变成存货，风险太大。”杨东皓说。

　　上市苦乐

　　2011年1月和4月，红杉、DCM联合完成了唯品会的两轮私募投资，总投资额为6140万美金，在IPO前，红杉和DCM分别持股19.3%和19.2%。

　　2011年5月，唯品会曾寻求C轮私募，但未果。当时有人猜测，融资未果的关键原因在于价格：“B轮估值已有约4亿美金，VC之中没有人愿意以这种价格接盘，而降价融资对于红杉、DCM而言亦不划算。”

　　这年年底，唯品会决意上市。既是因为公司发展有资金需求，而此时唯品会尚处亏损之中，也是出自通过上市提升品牌的考虑。

　　2月，唯品会向美国SEC提交了IPO申请，计划最大募集额为1.2亿美元。而此时，中概股上市的形式极不乐观。在唯品会之前，已有很长一段时间没有中国企业上市。市场对中概股一片质疑与哀鸿。

　　投行希望有一个不错的公司开启新的中概股上市窗口。在路演前高盛等投行拍着胸脯说，“肯定会上调发行价”，才让唯品会有信心随之上路。但谁能保证万无一失呢?

　　3月22日举行的艾瑞年度高峰论坛上，当当网CEO李国庆公开表示，唯品会路演遇冷，在香港未获得任何投资者下单。

　　3月24日，唯品会确定发行价为6.5美元，较之前宣布的8.5-10.5美元的定价区间下限还下调了23.5%。按照6.5美元的发行，唯品会估值约为3.17亿美元，而根据原来的定价区间，其估值在4亿-5亿多美元之间。

　　敲钟这天，“唯品会流血上市”的号外传遍中国财经媒体。杨东皓数月后回忆当时的情形：心情沉重，没有庆功宴。

　　在市场的不信任中，唯品会捱到了2012年的第三季度，11月13日发布的Q3财报显示，唯品会净营收同比增长197%，达到1.56亿美元;净亏损则从去年同期的1.754.6万美元减少到145.6万美元，剔除期权激励后，唯品会第三季度财报实质已实现盈利，达到64万美元。

　　当季度盈亏平衡实现时，资本市场对唯品会能不能赚钱已经不再担心，竞争成为另一个需要唯品会用时间去证实的命题——“如果京东、当当也开打折频道，巨资采购服装，唯品会的生存空间何在?”刘星对外表示，希望2013年下来可以告诉大家，竞争到底是不是一个问题，唯品会到底能不能独立自主地向前发展。

　　时至今日，1000万用户对于唯品会来说仍嫌太少。为吸引更多用户，品类上需要扩充和加强。“从自己的框里走出来，在品类上进行扩张，是考虑到自身能力到了新的阶段。当年做减法是因为没信心，现在船更大更稳，可以更有信心地去做一些实验”，比如护肤品，相比起服装，积累实属浅薄，收购乐蜂很大程度上是出于这一考虑。

　　破解了库存天花板和同业竞争的难题后，还有什么对唯品会构成威胁?“对一家电商公司而言，最大的风险在于能否跟上消费者的消费习惯。为什么移动这么重要，因为消费行为正在朝这个方向变迁，移动电商是大势所趋。企业能不能跟得上未来突如其来的变迁，生死攸关”，刘星说到。