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七匹狼董事长周少雄:变革早已经开始

发表时间:2014年06月03日    作者:正言

  这一段时间关于“七匹狼业绩首次下滑”的报道不绝于耳,一时间七匹狼的董事长周少雄处于风口浪尖上。然而,这一次在七匹狼总部宽敞明亮的董事长办公室,再次见到的周少雄,和2013年在北京时装周上略显拘谨沉稳相比,反而是很放松,很开朗的,面对笔者关于业绩下滑的问题,周少雄没有回避,反而是很大方地对这一年七匹狼的起起伏伏娓娓道来。

  与此同时,七匹狼开启了“冰爽品质酷感名士”体验之旅,与美国国际棉花协会合作,授权其全球认证COTTON USA 的最新标识给七匹狼。对于七匹狼而言,选择COTTON USA,代表消费者不仅选择了纯天然、可追溯的产地的服装材料,还选择了一种健康时尚的生活方式,以及环境友好的消费理念。事实上,这也是七匹狼2014年发力“产品品质提升”的一个重要环节。

  历史的选择:“批发+品牌”模式

  过去的十年,中国的男装产业一直保持高速发展,2013年,这一高速发展的势头戛然而止。作为中国男装品牌代表的七匹狼,其业绩尤其引人注目。作为上市公司,2013年年报刚一披露,业界一片哗然:营业收入下降20.23%;营业利润下降38.47%;净利润下降32.44%。这是十几年来,七匹狼业绩首次下滑。

  对于七匹狼业绩的下滑,其实周少雄早就心中有数,也是在自己意料之中的,所以在看待这个业绩的时候,也不像外界猜测的压力重重。周少雄觉得,这只是企业发展过程中,必须走过的阶段,企业发展不可能持续高速,有起有伏是很正常的。只是,面对业绩的下滑,还是需要理性地去看待和分析问题所在。

  在周少雄看来,过去的一年,中国的商业环境在发生显著的变化,渠道模式正在发生裂变,城市商业环境的分散化,电商渠道的崛起,对传统渠道产生巨大的冲击。对于传统的渠道,虽然平效增长还在继续,但却抵不过租金增长、人员费用和销售成本的增长。“销售虽然没有下滑,但是成本大幅度上升,必然导致关店。”周少雄表示。

  此外,消费者的需求正在不知不觉地发生变化,过去20岁到50岁的消费者需求差别都不大,如今,这个市场完全被细分了,风格个性化的要求高多了。而七匹狼作为一个有着24年历史的品牌,在适应市场与消费者需求的变化,和保持品牌核心DNA不变,这两者之间如何平衡,都是需要考虑的战略问题。

  从内因角度看,渠道发展模式已经很难适应市场环境的变化。过去十年,中国的男装企业采用的基本都是“批发+品牌”的模式,这是一个历史的选择。在服装营销专家、智扬营销机构创始人安杰看来,“品牌+批发”模式可以利用全国销售网点多、辐射面广的特点,将产品在市场上快速铺开,迅速实现资金回笼。但在品牌推广与货品管理上不易控制,对公司长远发展不利。

  事实上,在“批发+品牌”模式下,品牌商制造产品,批发给经销商,然后经销商卖给消费者。这个产品是否真是消费者所喜爱的,品牌商和经销商心里都没谱。而且,“品牌+批发”模式采用的是固定订货会模式,经销商在订货会上下单,品牌商把商品交给经销商,整个商业活动就结束了。

  转变零售模式:跟不上发展就淘汰

  2013年,在七匹狼内部,这场渠道的变革就已经开始。

  从“批发+品牌”模式转向零售模式,这对于七匹狼而言,也是一次重整渠道的契机,更是一次渠道优化和优胜劣汰的过程。这次周少雄顶住资本市场的压力,主动做出变革,这是需要勇气的。

  “作为上市公司,前期发展过快,面对资本市场的要求,在经济放缓的背景下,资本市场也是为了维护企业形象,希望业绩继续增长。企业也是被逼着要高速发展,不断的开店扩张渠道,其实背后的问题已经显现,在以业绩为重的前提下,渠道中的很多问题是被掩盖了。”周少雄无奈地表示。

  “‘零售模式’容易实现垂直管理和精细化营销,市场计划执行力强,能最准确地掌握市场信息,较好地体现品牌形象。但对公司专业化要求高,人力成本要求高,同时对分销商的能力也是一个巨大的考验。”安杰分析。

  周少雄也坦言,在以前的“批发+品牌”模式下,总部一般就是把策划交给分销商,剩下的事情就不管了,终端是如何执行的,陈列得好不好,总部一般都不会太严格地去管理。即便是这样,那时的零售终端依然很容易赚钱。

  “经销商在当地也都是有地位的,他们之前的日子过得很舒服,对于总部的变革,未必每个经销商都支持和拥护,做的比较好的就可以跑赢大势;不积极拥抱变革的,就逐渐跟不上发展,做得越来越差,经销商渠道逐渐产生分化,如果店面到期了,也自然就关店了。”周少雄告诉笔者。

  在零售模式下,七匹狼更重视零售终端的体验能力,对于零售管理、销售管理、陈列管理、VIP管理、品质管理等环节更加地精细化。在这个过程中,渠道的执行能力存在参差不齐,一部分经销商主观上不接受变革,行动上又执行不到位,就逐渐跟不上总部的发展步伐,这样的门店最终就会淘汰。在过去一年中,七匹狼关闭最多的就是这种类型的门店。

  目前,七匹狼有3000多个分销商,仅仅做一次渠道变革的培训和教育,就要有上万人参与,光是店长的教育难度就很大,周少雄觉得大约花两三年的时间,能够把这个渠道变革的管理内容贯彻下去,都不容易,这其实是对七匹狼最大的挑战。未来,七匹狼总部对于分销商的要求就是更精细化的管理,更主动的行销,做好VIP客户的管理,做好终端的陈列和搭配,以及线上线下的O2O的管理,线下缺货,线上统一调配。

  全方位的变革:把基础做扎实

  2014年4月当七匹狼的2013年年报披露后,外界的负面报道扑面而来,媒体纷纷以“业绩首度下滑”作为标题,关注七匹狼过去一年的表现。而七匹狼也是动作频频,似乎已经做好了变革的准备,而渠道的变革只是其中的一个链条。

  在零售模式下,以前的文化形态全部被打破,以互动和体验为中心改造零售终端,总部策划的内容必须贯彻到终端中,每个员工必须积极地、发自内心地拥抱组织的变革以及绩效的变革。组织变革的一个表现就是事业部化,七匹狼鼓励全员营销和鼓励内部创业,员工有好的项目,好的点子,可以单独成立项目组,总部评估后可以投资,扶持内部创业,让员工更积极主动地发挥自我的价值。

  以往,七匹狼的产品策划和品牌策划是分开独立进行的,也就是说产品策划产品的,品牌策划品牌的,是两套班子。而未来会打通,由品牌指导产品研发,将品牌的核心理念和思想贯彻到产品开发和设计中。而品牌的策划也要能够根据终端的变化做出调整,未来更多的广告会投放到终端去做。

  在周少雄的设想中,未来七匹狼会从产品设计与整体供应链管理上,把设计管理和供应链管理打通,多一个设计总监的职位,负责产品设计和供应链管理的沟通,这样的做法也符合国际化和个性化的发展。

  在终端零售方面,周少雄告诉笔者,七匹狼更关注终端的服务和互动行销的运用,开展O2O管理,引进创新行销。O2O,在零售门店的管理环节,就是把网络与门店的互动关系打通,解决门店的断码、库存和线上销售的互通性,延伸门店的SKU。对于VIP客户,七匹狼也会通过微信、网站等资源加强互动关系。

  对于2014年的业绩,周少雄坦言自己也无法预测,但是他觉得只要把事情做扎实了,得到一个健康的肌体,业绩并不重要。周少雄透露,下一步也会考虑尝试去收购别的品牌,以丰富产品业绩版块的发展。

  “重要的是企业健康发展,业绩就会自然呈现。”周少雄表示。

稿件来源:中国经营报

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