安踏：危机自救成功典型
　　在福建服装界乃至整个中国服装历来都属泉州晋江系运动服装的名气最盛、规模最大。长期以来，屡遭质疑的晋江系运动服装和用品高度同质化竞争因为此轮行业危机而被再度放大，而快时尚品牌跨界分食运动服装市场的现象更令其雪上加霜。3年行业危机与多年内耗竞争，演变出了几类风格迥然不同的晋江系“自救思路”。安踏是最具代表性的企业之一。
　　8月6日，安踏集团公布了其2014年中期业绩报告，其中营业额增加22.4%至人民币41.2亿元，毛利率上升4个百分点至45.1%的成绩令公司高管兴奋不已。安踏董事局主席兼首席执行官丁世忠直言：“上半年业绩远超市场预期，（此前）连续24个月业绩下滑，让整个团队面临前所未有的挑战。值得自豪的是我们顶住压力主动变革，成功实现零售转型。”
　　 具体而言，截至报告期内门店总数7701家，其中儿童体育用品系列店数目达987家，中国内地、香港及澳门地区之安踏旗下的FILA专卖店数目达441家。安踏也连续第13年成为国内旅游运动鞋产品市场综合占有率第一的体育用品品牌。
　　安踏从危机中的自救代表着的是当下晋江系众多企业关店收支、清理库存、提高坪效的转型思路，而在实际操作中各家企业的执行程度却并不一致。丁世忠坦言，中国体育用品行业于过去数年普遍面对着低门坎、品牌形象模糊、产品欠缺差异化、店铺过度扩张和库存管理欠佳所带来的问题。“行业参与者正为复兴而努力，包括控制未来订单、关闭低效店铺、推出受欢迎的产品、改革零售渠道及改善营运，各大品牌的复苏步伐却有异，复苏速度取决于他们的基础条件、竞争优势以及创新与执行能力。”
　　丁世忠表示:“体育用品行业在短期内仍面临产品同质化，以及竞争激烈等因素影响，存在不确定性。不过安踏的零售战略转型已经取得了良好进展，经销商对于安踏品牌和产品的信心得以增强。安踏拥有中国奥委会、中国国家队、知名运动员，以及NBA巨星球员等独有资源，再加上安踏的创新科技产品，我相信安踏将在未来占得先机。”
　　特步：开源节流更为激进
　　在晋江系中，安踏与特步以382亿港元和76亿港元市值分居细分行业的前两位。而在此轮漫长的库存危机与行业洗牌中，二者的自救模式也成为其他晋江系“第二梯队”成员的重要参考。相比安踏按部就班的自救模式，特步的开源节流方式则显得更为激进。今年5月，特步（中国）有限公司首席执行官丁水波对外预计，最坏的时候已经过去，公司2014年毛利率水平将维持在40%~41%之间，终端产品销售的折扣也已从此前的六折收窄至七至八折，并寄希望于电商业务能在未来三年大幅增量。
　　早在2009年特步主动布局，开始启动电商。特步电商在启动后，进行了很多行业领先的创新：与天猫、腾讯、京东、当当、人人等很多平台进行线上线下跨界合作，资源互换，价值最大化，并启动多品牌战略，成为中国鞋服行业首家对供应链进行裁剪和组合的企业。8月9日，2014年第二届“特步(特步专卖店)杯”全国电子商务实战技能大赛在厦门正式启动，把“纸上谈兵”变成“沙场征战”。
　　据介绍，今年参赛学校增至1000多所，大赛设置的最高奖项为5万元，总奖金高达32.2万元。在长达3个月的初赛环节，千所参赛学校将通过网店建设、线上线下整合营销、实战销售三个环节进行角逐。决赛将于今年12月底举行。可见，特步做电商的内功在供应链优化、分销系统的完善等方面卓有成效。
　　特步在过去两年中除却大力清库存、提高周转率外，跨界推出时尚女鞋品牌“THEIA”的举措也令外界瞩目。公司曾宣布2013年内推出120家“THEIA”品牌自营店铺，尽管这一品类被指是百丽、达芙妮等成熟品牌的主战场。
　　不仅如此，特步集团为寻求利润支持，近年来还跨界进入了房地产领域。特步集团与同是闽商的福建嘉龙集团深度合作，创立的特步置业版块在安徽蚌埠、辽宁沈阳、福建厦门及泉州均有地产开发项目。资金转移是企业管理层对公司主业的信心指数，特步做女鞋和房地产业务的诱因值得关注。
　　真维斯：老大哥的不老传奇
　　“真维斯”这一品牌原属于澳大利亚一公司，旭日集团旗下的制衣厂就是为该品牌代工，但是因为客户没钱付货款，只能拿“真维斯”这一品牌来抵账，旭日集团于是专门成立真维斯服饰（中国）有限公司，将该品牌引入国内。按照先易后难的顺序开拓国内市场，20多年过去了，目前广东真维斯在全国已经拥有2400多家门店，年销售额达40多亿元。毫无疑问，中国休闲服行业的“老大哥”真维斯成就了不老的传奇。
　　谈起开拓国内市场，真维斯采取的策略是先易后难，第一家店于1993年开在上海，1994年又在北京、天津等北方城市陆续开店，1995年才开始在广东开店。这是因为当时国内零售市场刚刚开放，北方缺少款式新颖的服装，而广东地区毗邻香港，香港的服装品牌在广东销售比较多，竞争比较激烈。除了先易后难外，真维斯还根据市场情况变化不同，连续两次变换产品定位，刚进入国内市场时，除广东外，当时全国的服装设计大同小异，所以定位的是领导潮流，而且开展了“百市千店”计划，迅速抢占市场，2008年以后，全国兴起和真维斯类似的服装品牌，这个时候再领先潮流比较难，于是真维斯又将产品定位于紧跟潮流。
　　这两次策略的转变，真维斯都是根据市场和企业自身情况做出的，这对于想开拓内销的外企来说尤为重要。真维斯能做到现在，靠的就是不断转型升级。现在，真维斯就在大力进行网销。这个就是对销售手段的升级。2013年，真维斯通过在网上卖出的衣服超过数百万件，销售额达2.6亿元。今年预计销售额可以达到4亿元。和其他通过电商渠道销售产品的企业不同，真维斯的电商渠道完全由真维斯自己掌握。
　　除了自营店外，真维斯加盟店也有近千家。其企业负责人谈及如何避免线上线下抢食的问题时指出，首先是统一认识，大家都在搞电商，如果真维斯不搞，对真维斯品牌形象建设不利。在搞电商的必要性上统一认识后，才能获得大家支持。此外，在防止损害加盟店利益上，真维斯也做足了工夫，真维斯在网上销售的品牌主要是一些特价货和一些店铺没有的货，而且加盟店主要分布在一些不发达的省份，这些地区的网上销售量非常小，几乎可以忽略不计。
　　卡宾：做品牌不人云亦云
　　“现在，各个行业几乎都出现了这样的怪象：很多企业的实体店做不好，就一口咬定是因为遭受电商冲击；看到电商如此红火，就趋之若鹜地挤过去；发现电商竞争激烈后，又跑去开商场，做O2O……电子商务、O2O，会是企业在目前这场全球经济复苏浪潮中上岸的救命稻草吗？找到好的营销模式就能从根本上改变一个企业的命运吗？我想，不敢说在每一个行业，起码在服装行业，凭借我20多年的行业经验，我认为答案是否定的。”卡宾创立者杨紫明如是说。
　　1990年代，卡宾创立者杨紫明在北京隆福寺开了一家男装店，紧身弹力喇叭裤、色彩鲜艳的T恤……在那个男性服饰中庸的年代，这种时髦的有点招摇的风格引起了大家的侧目和议论，甚至有人对杨紫明说这样的设计无法将生意做大。十几年后，这家不被看好的男装店蜕变为国内知名的设计师品牌——卡宾，在中国拥有近千家店铺，并获得了很多荣誉：第一个登上纽约时装周的中国服装设计师品牌，拿下了中国服装界的最高奖项“金顶奖”……2013年10月28日，卡宾在香港上市。据财报显示，卡宾去年营业额为9.43亿元，微增0.4%，但纯利大增50%至1.95亿元，零售店铺的同店销售增长11.7%。在高库存、整体盈利水平下滑的服装行业，卡宾让业界甚为惊讶：一个服装设计师品牌是如何长盛不衰，甚至逆势增长的？卡宾董事会主席、艺术总监杨紫明给出的答案是：始终如一坚持颠覆潮流。
　　近几年服装业库存高企、关店潮等问题凸显，有人说服装零售业的冬天到来了。但在杨紫明看来，这是好时机要到来的征兆。“这是个产能过剩，但有效供给不足的时代。”杨紫明说，在大市场总体供给过剩的背景下，大多数品牌依旧延续大众的审美口味生产，想讨好所有的人结果谁也讨好不了，而消费者在橱窗前却找不到一件自己喜欢的衣服。“企业的任何人都不能随意改变品牌的走向，人云亦云。”杨紫明强调，卡宾虽然一直在颠覆流行，但内涵是延续的。“卡宾是以我的个性发展起来的品牌，设计手法和流行从来不会停止变更，主题、话语的元素可以永远天马行空，但是品牌诉求由始至终未更改，即便是在卡宾发展平缓的前10年。所以同期的很多设计师品牌因盲目扩张而覆灭，卡宾却延续至今。”
　　杉杉：“不务正业”的代表
　　在国人眼中，“杉杉”是一个服装品牌，是中国服装业第一家上市的公司。但是去年10月下旬，上海杉杉贸易公司的注册登记，让更多人发现，其实“杉杉”早已转型升级为拥有十几家新能源、新材料等高科技企业的大型控股集团。在杉杉控股有限公司董事局主席郑永刚看来，民营企业想走得更远，需要靠市场的力量，更重要的靠企业自身的智慧和创新能力，努力把握自己的命运。
　　近几年，我国大量的企业特别是民营企业都在着力转型发展。这既是部分企业达到一定规模和水平后的主动选择，也是经济发展形势所迫。“杉杉”的转型，从1998年起步。这一年，“杉杉”从浙江宁波迁入上海浦东。此举开创了外地民营企业总部成建制入驻上海的先河。回头看，杉杉当初决定从单一服装业务向多元业务转型十分及时，取得的成功也超出当初设想。当然，其过程之艰辛、经历之坎坷也可想而知。今天，在我国经济乃至全球经济都出现深刻调整的背景下，杉杉集团能继续稳步增长，实现营业收入达240亿元,资产总额超230亿元，都离不开企业的主动转型。
　　中国，大部分企业借鉴的都是欧美企业的发展模式，但与伊藤忠、三井两大日本商社合作的过程中，郑永刚给杉杉制定了新航向——整合全球资源，形成有中国特色的综合商社模式。他希望以“中国商社”的模式来塑造杉杉，寻求突破。提出建立中国式商社，郑永刚坦陈是借鉴日韩模式。“不同于日本的商社，杉杉综合商社有着鲜明的特色。”郑永刚指出，其一，日本的综合商社没有实体，“只做投资、贸易和各种中介业务”，杉杉则经营着两大“实体业务”——服装和锂电池材料；其二，日本的综合商社背后有日本财团的支持，杉杉目前没有财团支持，主要靠自有资金。这种一损俱损、一荣俱荣的商业组织形式，有利于企业之间进行优势互补，经营上其内部所属企业之间可以相互扶持。
　　特别是在遭遇经济危机的时候，抱团求生有利于企业保留人才和技术，等待宏观经济回暖后，发挥规模优势，迅速捕捉商机，实现集团利益最大化。
　　派克兰帝：大敌压境谋突围
　　今年初以来，多地启动“单独二胎”政策后，童装行业反应迅速，国内外服装品牌纷纷布局中国市场，从Gucci、Armani等奢侈品大牌到森马、安踏等国产休闲运动品牌，都急忙发力童装，要么在店中开辟童装区，要么干脆专为童装打造新品牌。大敌压境谋突围，国内童装领军企业派克兰帝感受到了压力，为了应对变局，派克兰帝选择与户外品牌探路者合作，试图通过新的产品线吸引新老客户。
　　“派克兰帝是一个有20年历史的品牌，这历史是财富，也是包袱。因为20年来的设计习惯、产品个性已经形成，但是随着品牌年龄的增长，早期我们服务的客户已经淡出市场了。”北京派克兰帝有限责任公司CEO罗杰凡表示为了甩掉这个包袱，公司从去年开始做品牌提升计划。    2012年派克兰帝与Kappa合作打造Kappa Kids。罗杰凡表示，派克兰帝跟这样的运动品牌合作很能体现个性，跟自己的原有品牌完全不打架，合作非常好，今年的订货额大幅增长。受与Kappa合作的启发，去年，派克兰帝把目光投向了另外一个跟自有品牌休闲风格完全不同的领域：户外服装，合作对象是探路者。“户外运动产业跟经济发展高度相关，发达国家的户外运动发展也是最好的。”派克兰帝看好户外运动在中国的未来，而要真正参与户外运动，一定要有比较专业的户外运动服。派克兰帝和探路者都位于北京，都是各自行业的知名企业。合作采用品牌授权的方式，即派克兰帝租用探路者品牌，进行设计、生产、销售，但是探路者要审样，把控面料、工艺乃至整个服装的风格。换句话说就是“探路者童装，派克兰帝造”。
　　这样的合作模式风险也很明显：如果合作期间这个品牌做得不好，派克兰帝就会承受经营压力，如果做好了，合同终止时，探路者收回品牌，派克兰帝也是为人作嫁衣，到时要么接受更严苛的合作条件，要么另起炉灶。派克兰帝既然选择合作，肯定对这些风险是有预见的。罗杰凡表示，其实跟Kappa合作，做探路者童装，派克兰帝都是在养自己的核心品牌，而不是天天关注天猫怎么样、双十一怎么样，被这些事情打乱阵脚。