百货商店业务必须转换为收益力更强的商业模式。目前，大部分百货商店只有2%~3%的营业利润率，这种业务结构不能为进一步的增长进行投资。为了提高收益有两种方法可以考虑。一种为降低成本，另一种为提高总利润。虽然通过有效使用物流费等各类经费可以削减成本，但是我们并不考虑削减占最大比例的人工成本，提高总利润是我们唯一的选择。为此，公司将通过主动承担风险并自行构建供应链，争取创造新的价值。

　　如果要探讨百货商店存在的意义，那么作为零售业首先应考虑的不是如何提高目前5%的市场份额，而是这5%的份额来自于哪些内容？答案是百货商店提供给消费者的环境与空间、商品以及服务。其中，商品的价值与价格的平衡课题十分重要，我们将把目前成本与售价1∶4的比例至少缩小至1∶3。这种提高成本率的模式在自有品牌零售模式（SPA）中可以找到。为了融入百货商店可行的等级概念，创建自己的SPA模式，我们从2010年起开始了采购结构模式的改革。

　　成功案例之一就是女鞋品牌Number Twenty-one。2010年，该品牌仅销售了5000双，至2013年扩大到3万双。主要3家店铺的合计额达到了女鞋销售额的5%。由于生产量的增加，东京浅草的合作制造企业共有4~5家。不同设计的商品在同一平台得以呈现。这是一种根据不同企划内容选择最优组合来进行管理的新型商业模式。

　　分店及地方店铺从今年春季推出的女士裤装是首批SPA模式开发的商品。我们不把企划设计、尺寸设计等风险转嫁给外部，这批产品是由公司自主参与并在中国生产的商品。由于采用了提高成本率的商品制作方法，因而原价商品消化率目前已超过了50%，获得了相应的成效。今后，我们将以外套及衬衫等主推款式为中心逐渐扩大规模。为此，公司将扩充员工数量，积累制作经验，向下一个发展阶段进军。

　　在百货商店的改革中，人才的培养与活用仍是不变的主题。与采购业务改革并驾齐驱的就是提高销售质量。造型师（销售员）的评价与相应的待遇与此息息相关。公司必须有为勤奋努力的人提升薪水的体制，才能起到激励人才的效果。虽然公司从今年4月起引进了佣金制，但仍只停留在店铺单位，对个人的评价体系尚未形成。

　　我们将销售能力按个人及区块（销售区的最小单位）进行了定量化。虽然4月起恢复了销售专门职位，但公司的初衷是希望全部造型师均能专心进行销售。今后，公司将逐步完善造型师的工作安排，70%的时间用于待客与销售，剩下的30%的时间用于休息及库存整理等附带业务的体制及业务流程。

　　此外，我们计划从2015年起以区块为单位引进佣金制。各区块将根据采购条件分成5类，目的是优化人员数量、明确人员构成。此外，我们还考虑在收支结构可视化的基础上，附加新的薪酬体制。同时，为优秀的造型师转正等人事制度的改革也很重要。虽然目前实施了业务伙伴对造型师的表彰制度，但还需将其融入评价及待遇制度中。人才对企业来说不是成本，而是具有价值的财产。此外，我们还认为，提高销售生产力的目的并不是追求销售额以及面积效率，而是通过提高品质生产力来满足客户的需要。