作为海上丝绸之路的起源地，晋江泉州特有的文化孕育出一大批有成就的闽商。他们的生活环境受海洋文化所影响而更倾向做全球贸易，他们的骨子里有一种不服输的方刚血性，他们在中国的浮沉商海中建设出一批又一批知名的民族品牌，同时他们也孕育出中国特色的家族企业文化模式。

　　当闽商的骨血、海上丝绸之路的特有优势和传统制造业完美融合之时，以鞋服企业为代表的“晋江系”不仅让国内服装圈刮目相看，更走出国门成为中国民族企业在世界的名片。

　　所以有人说，“晋江系”是个奇迹。

　　回想上世纪九十年代，“晋江系”的一大批运动服装品牌都从小做起，经历了设计、渠道、品牌营销等各方面的波折与磨难，到如今，崛起的“晋江系”无论哪一次“震动”都会成为运动产业兴衰发展的风向标，这样的成就，在以前看来也许遥不可及，但在如今看来却是苦尽甘来。

　　匹克，就是将苦、辣、酸、甜都品尝过一遍并在如今也可以撼动中国体育用品产业的先行者。　　

　　匹克的专业

　　“不是只有中国人才喜欢国际品牌，全世界的消费者都喜爱国际品牌。”——许景南

　　在匹克董事长许景南的办公室内，有一面古色古香的书架，上面摆的各种奖杯、荣誉证书都见证了他和匹克这么多年走过的道路。

　　从最初的海外开拓到现在成为NBA、FIBA、WTA甚至奥运会众多代表团的赞助商，匹克的国际化道路运作的风生水起。“这几年，国人一提到NBA就会想到匹克，因为匹克和NBA的渊源太深了。但匹克不仅只关注篮球，2012年伦敦奥运会，匹克赞助了7个国家队，当时拿了7块金牌、5块银牌，还有若干铜牌，反响很大。2016年匹克至少要赞助10个国家队，目标就是取得更多的金牌和奖牌。”许景南每当谈起匹克赞助国际运动赛事所取得的成就时，脸上就不由自主地露出笑容，“不仅如此，匹克还赞助了9月15日刚刚结束的‘篮球世界杯’。塞尔维亚、新西兰、伊朗和澳大利亚四个球队的装备全是匹克的，而最后塞尔维亚队力克群雄成为亚军，这让匹克也感到骄傲。匹克的产品不仅能帮助运动员取的好成绩，还能保护他们的脚不受伤害，这就是匹克一直最求的专业。”

　　在许景南看来，不是只有中国人才喜欢国际品牌，全世界的消费者都喜爱国际品牌，所以做国际品牌首先就要把质量做精。“在质量方面，匹克不比任何国际大牌差，相反，因为匹克专注专业研发，质检标准都严格接轨国际标准甚至更高，在耐磨和缓震两个指标就超过很多国际运动品牌。”许景南说，“NBA球星穿着匹克的篮球鞋打球从来没有出现比赛中鞋子坏掉的情况，但其他品牌、包括国际知名品牌都曾出现过破鞋的事情。”　　

　　匹克的专注

　　“一个好的当地经销商，可以把优势落地、弱势避开。”——许景南

　　走国际化道路，每个国家的文化、生活习惯、产品优劣的考核都不尽相同，所以根据不同国家的标准制造符合他们的产品，就让企业耗费了更多的精力。“以鞋为例，很多国家对鞋码制定的标准就不同。比如中国的每一个鞋码相差是0.5厘米，而美国每个鞋码之间相差0.86厘米，同时美国还有半码，这样制作起来就费力不少。”但许景南说，要走国际化道路，这些投入力量都是必须的，在他看来，走国际化必须要严守三个因素：品牌的影响力，经销商的组织能力和产品的适应性。“看一个产品能否成功就要看它能否适应当地的市场。” 、

　　在这方面，匹克在海外开设了多家旗舰店之后，就感受到文化的差异有时会成为障碍。“比如我们在西班牙的旗舰店，匹克一些经典的龙纹服装就不能售卖，因为龙在西班牙是怪兽的象征，很不吉利，所以他们不喜欢龙图腾。”除此之外，许景南说颜色也是不同国家关注的因素，“中国喜欢红色，但一些国家不喜欢红色，他们更喜欢绿色或者蓝色，所以在进驻一个国家之前就要寻找好的当地经销商，他们会把优势落地、弱势避开，品牌才能在当地很好地发展。”

　　为了走好国际化道路，匹克近两年开始布局国外开店。但曾经决定在美国开店的时候，匹克内部就引来一片质疑。“当时有董事反对，认为美国开店会造成很大的利益亏损，但匹克的目标是做国际品牌，所以通过美国来带动全球是必然的选择。”许景南说亏损是可控的，为了未来长远的利益，前期的亏损也是必须的。“在美国开店可以接受美国篮球文化，服务NBA，并借助美国先进的科技研发，深入美国市场了解品牌内在东西。”现在看来，在美国开店的决策是正确的，刚刚出炉的匹克年中报显示，匹克海外市场的营业额占到匹克全部营业额的22.6%，这个数字无疑是让人惊讶和欣喜的。　　 

　　 匹克的专情

　　 “匹克未来会与更多的球员、球队以及国际赛事签约，用中国的装备参加更多的国际大赛。”——许景南

　　 有人说，走国际化道路的运动品牌，阿迪达斯和耐克应该算“头牌”。而在谈到这两个品牌与匹克有何区别时，许景南认为两方都有优势。“阿迪达斯和耐克这样品牌做国际化比较早，他们的体量大，品牌运营也做的好。但匹克也有他们没有的优势，那就是中国人的情商、制造和效率。”作为典型的闽商，许景南对文化的信仰和传承有着执着的坚持。他坚信，在传承的基础上创新，才是品牌的发展之道。“现在很多品牌和企业为了追求创新总是颠覆自己曾经的管理模式，”但在许景南看来，创新不是颠覆性的，只有在传承的基础上创新才不会有大风险，很多事物离不开基础，福建品牌在这一点做得就相当踏实。

　　“做企业最重要的是有明确的目标，而怎样让其他人同意、认可并配合你的目标，就是企业和决策者的成功。”许景南有着清晰的思维，他要做最专业的体育品牌，他要将全球化进行到底，他认为现在无序的市场需要整合才能减少斗争。“中国的产品不比外面的差，匹克能做到今天并不容易，而匹克的专业背后也有着一支精专的研发团队，这是很多同类竞争产品都无法比拟的。体育用品的需求才刚刚开始，未来就一定要向专业化、国际化靠拢，每个企业都走过低谷，但这是企业必经的路，走过去了，就会发现光芒万丈。”

　　许景南说，匹克未来会与更多的球员、球队以及国际赛事签约，用中国的装备参加更多的国际大赛，满足更多运动员和运动爱好者的需求，这是他心中长久而执着的目标。（A10）

闽派男装踩准痛点探寻转型路
日期：2014/10/8
文/郭华萍
来源： 东南早报

 

　　产业转型期不怕经历阵痛，就怕踩不准痛点。本月初，泉州纺织服装业40家企业团队从鲁、浙、苏三省考察归来，当地知名品牌的商业模式创新亮点，照出了闽派男装的各种短板，也为业界踩着痛点探寻转型路带来了不小的启发。

　　“库存积压、品牌雷同、缺工缺才、供应链迟钝等问题近几年来一直困扰代理制起家的闽派男装，这在前阶段各上市公司的中报中都得到体现，总体营收依然在下滑，整个板块尚未走出低谷。”业内人士称，创新是为了弥补短板，改革就得对症下药，考察归来后，泉州企业进一步厘清转型升级的思路，研究治疗沉疾旧疴的良方。

　　据悉，此次考察团实地参观了红领服饰、永元服饰、阿里巴巴集团、阿卡Artka女装、阿仕顿男装、海澜之家、晨风集团等7家企业和浙商博物馆，并与红领集团董事长张代理、海澜集团董事长周建平、浙商博物馆馆长杨秩清等业界“大腕”和专家学者在思想碰撞中擦出了智慧火花。

　　痛点一：雷同症

　　症状：品牌“撞脸”，款式“撞衫”

　　处方：以销定产，大数据设计

　　闽派男装曾经因为具有产业规模的优势而成为“区域品牌”，但在消费形态越来越趋向个性化的时代，相似的品牌定位、同质化的产品风格已经让“闽派男装”原有的优势变成短板，和其他区域品牌的竞争越来越拉不开距离。泉州市纺织服装商会会长周少雄在接受记者采访时就表示，现在的人个性更加张扬、更加独特，这就逼着品牌要从大众消费转向个性化消费，要有创新、独特、个性的东西。

　　对服装产业而言，“个性化”、“定制化”是未来发展的趋势。本次考察，泉州纺织服装业界人士看到的几家企业，通过数据化信息分析铸就了快速反应链条，以销定产，让个性化、定制化服装的生产，不仅标准化，并且快速化。

　　青岛红领服饰、永元服饰都是这方面的典型。红领抓住了个性化、小批量、定制化的消费趋势，把个性化定制和大规模工业化生产相融合，以客户为导向，以大数据为工具，推行“C2M”模式（消费者到工厂），工厂直接将产品卖给消费者，借助资源整合和信息化流程再造，打造快速供应体系，把每个员工变成能应变的“机器人”，根据不同的标准指令操作，使原本全手工制作、动辄价格数万元人民币的定制西服的价格降低到了几千元。

　　在红领，生产车间的每一件成衣，从颜色、款式到面料完全不同，但制造的每一步却是标准化、流程化地批量生产。公司以生产经营高档正装系列产品为主，目前已经形成了完整的3D打印模式产业链，红领用了11年，投资2.6亿元人民币研发出了一个个性化定制平台——“RCMTM”。RCMTM平台的关键是用大数据系统替代手工打版。

　　目前，红领大系统中包含着20多个子系统，全部以数据来驱动运营。每天系统会自动排单、自动裁剪、自动计算、整合版型，一组客户量体数据完成定制、服务全过程，无需人工转换、纸制传递、数据完全打通、实时共享传输。在红领的车间里，所有的员工都实现了面对互联网终端进行工作。在这个模式下，原本全手工制作，动辄价格数万元人民币的定制西服的价格被降低到了几千元，而制作周期也从半年左右变成了7个工作日。这种模式降低了运营推广成本，从而使产品价格降低了50%左右。现在全球任何地方的客户，只要登录红领在线下单系统，只需7天时间，一件量身定制的衣服就会送到客户的手中。而在全球量身定制做得最好的意大利，其交货需要两个月时间。

　　青岛永元体育用品有限公司与中科院软件所合作，采用了由中科院研发的Clever Max智能服装生产管理系统（中科衣流系统），解决了服装生产过程中用工多、用工荒、效率低、资源浪费严重等一系列问题，在不增加额外人员的情况下，生产效率提升90%以上，部分款式效率可以达到100%。Clever Max是依据服装生产管理瓶颈及难题而量身定做的一套软硬件系统，该系统支持多个款式同时在线生产，无论这个款式的数量是10000件，还是1件，都可以在生产线上灵活地完成缝制加工。由于这一特性，永元换款需要的时间由原来的1天半缩短到了2个小时。

　　在随行导师蒋祖昶看来，要突破劳动密集型产业中的高技术环节，就纺织服装行业来说，只有掌握了高端技术，才能形成高附加值，才能让传统产业“老树发新芽”，形成新的竞争优势。在参观过程中，不论考察者还是受访者，都深深感受到这是一个剧烈变革的时代，引起这场变革的正是信息化、工业互联网时代的到来。业界人士感叹：传统劳动密集型企业应重视信息化标准改造，从过去机械化、大众化、低效化生产管理向信息化、智能化、差异化融合转变，否则必将错过下一个十年的发展盛宴。

　　痛点二：缺工症

　　症状：不怕没订单，只怕没工人

　　处方：智能制造，精益生产

　　今年年初，记者在对节后工厂返工的情况进行调查时发现：由于外贸市场整体回暖，订单增加，外贸企业最愁的便是缺工问题。泉州恒泰鸿伟鞋业有限公司董事长苏文滨表示：“企业缺的不是订单，是工人。”他说，外贸行业正从“没单”变成“没人”，目前公司急需解决的问题是招工难的问题。

　　这两年，随着内地经济的发展，一些产业工人渐渐回到老家开办工业作坊或者小加工厂，对于劳动密集型企业的泉州鞋服行业来说，缺工是业界的普遍现象，尤其是缺一线的熟练工人。至于培训新人，则是既花时间又花成本的事情。恒利针车城董事长曾胜利就以皮革鞋面向记者介绍，“像弧形缝线，如果要工人来做，必须是熟练工才行。新人需要的时间以及成品合格率，则很难保证。”

　　一方面是缺工，另一方面企业还要面对每年平均15%左右的人力成本递增趋势。此外，虽然泉州的纺织服装产业链完整，但由于生产、品牌、专业市场、成衣设计等部分环节薄弱，造成产业链全而不强、各环节不能最集约化地配合，没有最大限度发挥产业链生态圈的作用。在这种情况下，企业接到的部分高端产品订单，只能下到外地去，本地缺少工人和设备来完成。

　　工欲善其事，必先利其器。在交流中，业界人士听到海澜集团董事长周建平多次提到设备的更新换代。事实上福建品牌的订单，本地制造能力无法消化，一方面企业优质订单不足，另一方面本地订单舍近求远，透露出了本地高端制造环节的薄弱，周建平不无遗憾地表示：“福建不乏宁愿买好车不愿投入设备的企业主。”

　　户外运动服装生产排名第一、拥有1万多名员工的青岛永元体育用品有限公司，主要生产高端羽绒服和户外服，所采用的各类缝制设备均为行业最好的品牌和型号，但由于工艺复杂且品控要求高，一直以来生产效率按照英国GSD标准，且需要大量的管理人员，运营成本居高不下严重影响了企业利润。2013年，该公司与中科院软件所合作，采用了由中科院研发的Clever Max智能服装生产管理系统（中科衣流系统），改变了原有的生产模式、品控体系和薪酬制度，由此开始了服装智能制造的变革。

　　除了Clever Max，永元服饰还采用了云道智造这一云制造平台，来进一步改善企业的整体生产流程和管理，减少各环节之间的资源、时间浪费，在提高整体运营效率的基础上，降低管理成本。

　　据了解，云道智造平台能够将分散的生产单元数据通过云同步技术汇集到云数据中心，并采用独有的多维企业生产模型对数据进行分析，监控并预测生产系统出现的问题，例如工序配置的不平衡、人员安排的不合理、怠工等，并及时给出提示，这使得一线管理人员的工作得到了简化，并消除了由于管理人员水平参差不齐带来的生产波动，保证了稳定的产量。

　　该公司一个车间里，整个车间四条生产线，除4位组长外，其余全为流水线员工。如今，在永元公司，员工可在终端随时了解自己的工作量和劳动报酬，同工序的员工随时看到彼此间的差距，主动调整自己的工作状态，充分发挥员工的主观能动性。工资分配透明化，对多劳多得提供了数据依托。人性化的智能管理极大地提高了员工的积极性，稳定了员工队伍。永元服饰在启用智能生产系统管理设备后，员工减少到4000多名，中层管理人员减少了60%以上。

　　爱登堡（中国）有限公司董事长田启明认为，以前石狮企业对于大数据怎么服务传统制造业很模糊。“这次我们直观地感受到：利用现代新技术实现服装行业的新一轮腾飞并不是空中楼阁。考察让大家看到希望——别人可以，我们也可以。相信每个考察团成员都能找到相应的借鉴学习榜样。”他说，在用工荒、劳动力成本居高不下的今天，智能制造的变革是传统制造业走出当下困境的有效方法之一，能够助力企业提高利润率，增加核心竞争能力。

　　痛点三：缺才症

　　症状：不缺总人数，就缺顶梁柱 处方：激发全体员工创造力

　　除了萝卜和大棒，企业家的人格魅力和优秀的企业文化是企业凝心聚力的磁铁，可起到“四两拨千斤”的效果。事实证明，一家成功的企业，必须致力于企业文化的积淀，必须千方百计地提高企业核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。这几年，泉州品牌企业纷纷通过各种基础设施建设、打造多元化的激励机制等等来想方设法留住人才。随着“80后”、“90后”员工的增多，越来越多的企业更加注重打造企业文化，想用更具有凝聚力的企业文化来留住越来越个性化的年轻员工。

　　此次被考察的几家企业，处处散发着独特的文化魅力，“以人为本，善待员工，重视人才”理念在这些优秀企业中得到完美诠释。阿里巴巴的“开放、创新”迎合了年轻人求新求变的精神，他们把价值观纳入到绩效考核体系中。在滨江总部，在西溪淘宝，办公区邮局、星巴克、主题食堂、江湖侠客会议室，无一不是对以年轻人为主的员工群体的情感关怀。阿里巴巴创始人马云的人格魅力在于给予全体员工物质和精神两方面的幸福，并给予员工为社会做贡献的光荣信念，成为阿里巴巴的核心凝聚力和企业文化。据了解，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态，这将完全有别于现有的组织模式，而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。

　　“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具？阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。

　　企业内网“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在“阿里味儿”上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对和吐槽。

　　对于阿里巴巴而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的？阿里巴巴充分满足了员工的施展空间和创新冲动，其“赛马”机制就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里巴巴的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里巴巴很多好的项目都是通过“赛马”成立的。

　　近年来，当众多劳动密集型企业因用工荒而影响接单时，浙江晨风集团万名员工团队却稳如泰山。有一次，当国外验厂人员看到晨风厂区规划图后，好奇地问企业负责人为什么在这么好的位置建宿舍区，企业负责人说，工厂最重要的是员工，当然要把厂区最好的位置建成员工休憩的场所。此外，为了让员工有更大的活动和休息空间，在寸土寸金之地，晨风宁愿牺牲经济利益，也要为员工保留一份田园景致。

　　工作在晨风的员工是幸福的。他们有严格的休假制度，员工全年能休法定假115天，休假计划表详细标明每个员工的具体休息日。家在外地的员工，国家法定长假公司都报销路费。同时，晨风员工还享受免费住宿，免费吃饭，免费用水电。每逢节假日，还能享受免费发放的福利品。为保障员工有足够的休息时间，同时保证按期交货，晨风提前考虑改进生产工艺，近年来设备全部更新，有世界最先进的法国裁剪机，操作员只要按照设计人员传的版式在电脑上操作，就能裁剪几百层面料。缝制车间引进德国缝纫机，服装加工的每个关键环节都有专门设备。在晨风服饰的生产车间钉扣机针头上都专门安装了一块透明挡板，据说这是公司的小发明，可防止钉扣眼时断针对工人的意外伤害。

　　座谈交流中，泉州企业人士对晨风集团董事长尹国新“市场没问题、技术没问题、资金没问题、经济没问题靠的是什么”的连续发问中，得到的回答仅有简洁而不简单的两个字：员工。尹国新说：“员工不是企业生产的工具，而是企业最大的财富。只有用心对待员工，企业才有未来。”

　　泉州业界人士表示，人本管理是现代企业的系统管理方式，员工只有在奋斗的过程中与企业的目标保持高度一致，具有“企兴我荣、企衰我耻”这一共同的奉献理念，才能加快企业的发展速度，才能使企业的核心竞争力得到有效增强。

　　痛点四：库存积压症

　　症状：订货预测偏差，滞销成库存 处方：探索扁平化管理模式。（A10）