入华12年，UNIQLO优衣库在华业绩仍以两位数增长。最新数据显示，优衣库本财年（2013年9月至2014年8月）大中华区全年度销售净额达2081亿日元（较上年度增长66.5%），经营收入为248亿日元（较上年度增长83.0%）。

　　从最初的水土不服到改变后的红红火火，优衣库已经对中国市场轻车熟路，但所有的历史都已成为过去。

　　调整

　　“十一假期的前两天，我们在中国大陆门店的销售额占到迅销集团旗下优衣库品牌所有店面销售收入的50%，超过日本本土店面的销售额。”优衣库一名中层王琦（化名）自豪地告诉新金融记者，语气中难掩骄傲。

　　虽然王琦表示这属于“集团内部消息”，但优衣库方面认为此数据属于商业机密，并未给予回应。

　　无论如何，看到今天优衣库的发展，王琦感慨良多。早在2002年，优衣库就登陆中国，是年9月，在上海开出第一家店铺。“每一个优衣库人都知道它在中国的发展并不是一帆风顺的。”王琦说。

　　“2002年，初入中国的优衣库并不成功，由于定位的偏差，品牌深陷价格战的泥潭。”优衣库方面介绍，对这段历史并不避讳。

　　“定位偏差”成了罪魁祸首。2001年日本某周刊对优衣库的消费者进行调查， 84%的消费者认为价格便宜是优衣库的魅力所在。起步于日本经济萧条时期的优衣库，其“以市场最低价格持续提供高品质的商品”非常适合当时的日本消费者。

　　于是，进入中国之初，优衣库的定位仍然是大众化的低价服装。然而，此低价非彼低价。

　　由于日本物价较高，而优衣库大部分产品都在中国生产，成本较低，即使用较好的材质生产的产品，到日本仍然会是“便宜的”。但在中国，同样的价格就不算是低价了。

　　显然，优衣库打错了算盘。它忘记了中国作为“世界工厂”最不缺的就是低价的产品，真维斯、班尼路、佐丹奴等都红红火火。

　　日本市场上低价的优势在中国荡然无存。“本来对这个外来的品牌就不了解，加上市场上已经有很多其他更便宜的品牌选择，所以优衣库当时很被动。”一位业内人士对新金融记者分析。

　　进行低价策略并未让优衣库取得市场，到2005年底，中国共开出9家优衣库，2家关闭，门店无一实现盈利。

　　一切改变来源于2006年临危受命的中国区总裁潘宁（现大中华区CEO）对优衣库品牌定位做出的调整。精通中日两国市场和文化的他在分析了中日对“大众品牌”认知的差异和两地对价格接受度的差距之后，提出了在中国将优衣库定位于中产阶层品牌的想法。

　　从那之后，优衣库在保证商品品质的同时，将价格进行了相应的调整，从中国市场上的价格战中抽身而出。

　　也是从2006年中产阶层的定位确定之后，优衣库在中国才真正找到了自己的位置，开始扭转不利的形势。

　　前述业内人士也认为，优衣库虽然早于ZARA、H&M等进入中国，但当时定位于中低价的国际品牌，起步非常坎坷，根本谈不上成功。后来定位调整之后，“定价也做了调整，并加强了对品牌的曝光度，店铺陈列都做了改变。多管齐下，才在中国慢慢被大家接受。”

　　竞争力

　　自调整之后，优衣库在中国的开始步入快车道，其基础时尚的定位，产品品质较高兼顾设计感，以及对细节的用心都使得其在中国走得顺风顺水。

　　过去的一年，优衣库大中华区销售净额六成增长，经营收入八成增长，在中投顾问轻工业研究员熊晓坤看来，整个服装行业不利的情况下，优衣库有此业绩表现正是体现了其竞争力之强。

　　其实早在2006年左右，中国市场就接连进入快时尚品牌，2006年ZARA,2007年H&M,之后是C&A等。“也是从那个时候开始，中国消费者开始有了时尚甚至是快时尚的概念。”前述业内人士说。

　　在国内，一提快时尚必谈及ZARA、H&M和优衣库，但细究会发现优衣库并不是真正意义上的快时尚品牌，其与前二者的差异也使得其在中国市场上独树一帜。

　　优衣库方面也对新金融记者表示：“优衣库并未将自己定位为快时尚品牌，它秉持‘LifeWear服适人生’理念，希望以顾客为本，打造融入创新、实用设计和品质卓越的服装。”

　　显然，优衣库的目标不是左右时尚，其产品既含有时尚的元素，但更将服饰看作“是消费者日常生活当中的一部分，从这个方面创造出高品质、合理价位的服装，适合各种年龄层的消费者在不同的场合和生活场景中都可以完美搭配、舒适穿着的服装。”

　　前述业内人士将优衣库此特色概括为“基础时尚（基本款）加百搭”。和ZARA不同，优衣库所有产品中，基本款占比大于一半。“这意味着优衣库的产品期望满足消费者共性的需求。”在优衣库的货架上，经常发现一款单品有很多种颜色，适合不同人的需求。

　　“一款优衣库基础的打底衫甚至可以拿去配香奈儿[微博]的外套，很好配。”王琦认为，这就是优衣库的“百搭”功能。

　　这种基本款加百搭的特色正是优衣库区别于其他快时尚的法宝。一位商业地产招商负责人对新金融记者介绍：“我们如果招商，一个往往会在ZARA和H&M中选择一个，另一个选优衣库，整体感觉上前两者更时尚，设计感更强，而优衣库则和它们形成互补。”

　　优衣库创始人柳井正就曾表示，这种流行不足、时尚未达的品质路线恰恰是优衣库的产品特色所在，如何在平价、品质、流行时尚之间找到平衡是其未来发展的关键之一。

　　在中国，快时尚品牌一方面引入世界最新的潮流，另一方面它们产品的质量问题也饱受诟病，很多品牌都屡上质量黑榜，但“优衣库正因为做的是基础款，它的材料和工艺未必有大牌奢侈品那么讲究，但是就快时尚品牌来说，它在工艺、选料、板型方面都非常用心。”前述业内人士介绍。

　　在对顾客服务上，优衣库也非常用心。因为它“始终认为店铺是最重要的经营阵地，因此店铺的每一个细节都经过反复推敲和设计，为消费者打造最佳的购物体验。”优衣库方面表示。

　　目前，优衣库在网络旗舰店推出了虚拟试衣间功能，消费者可以直观地看到新款服装多种风格的穿搭效果。近期，针对新型科技产品体积较大的情况，优衣库也有意设计大号口袋以满足消费者不断变化的需要。

　　虽然从“年龄”看来，成立于1984年的优衣库比H&M晚了37年，比ZARA也年轻9岁，但其在中国市场上的表现并不逊色。

　　在熊晓坤看来， ZARA的优势就在于速度，极大程度地满足了消费者对流行趋势的追求；H&M更是兼顾了出货时间和成本，因此也能够在市场上有立足之地。而质量正是优衣库所格外关注的，此外优衣库的衣服款式简单、店面服务态度好等都是其优势所在。

　　挑战

　　随着越来越多的国际时尚品牌进入中国，优衣库在中国的野心绝不止于目前店面销售数据的增长，占领更广泛的市场更加重要。

　　“优衣库十分看好中国市场的发展前景，如果参照日本1亿多的人口，开店850多家的规模，优衣库在中国市场还有非常广阔的成长空间。”优衣库方面介绍。

　　自2002年进入中国市场以来，“优衣库在中国地区的店铺总数已经突破了300家，未来也将继续保持快速发展的态势，目标是在2020年达到中国地区店铺总数1000家。”

　　潘宁也曾公开表示，按照优衣库的计划，今后每年将在大中华区开出80—100家新店。

　　目标很宏伟，但要真正实现也面临不小的挑战。众所周知，优衣库在中国的门店全都是直营店，省去了代理商等很多中间环节，这种典型的SPA（品牌专业零售商经营模式）使得优衣库能够很快地对市场情况作出反应，同时大量节约管理成本。

　　但未来新开店需要的人才储备是一个问题。据王琦介绍，目前一个店面需要1名店长、2名副店长。按照每年100家新店计算，相当于每年要新上任300名店长。虽然优衣库方面每年都会招收几百名大学毕业生培养作为人才储备，但王琦坦言，“每年100个店对整个团队的建设来说还是有一定挑战的。”

　　更重要的是，在一线城市布局相对成熟后，未来优衣库会“继续推进在三、四线城市的开店进程”。

　　在前述业内人士看来，随着这几年一、二线城市运营成本的上涨，很多品牌的生命力都应该在三、四线城市。

　　对于优衣库，他认为如果还是坚持以直营店的方式进入，那过程可能会很坎坷很复杂。 “三、四线城市地方保护主义比较严重，如果以直营店的形式去管理，想要在短时间内爆发，会比较困难，未来的发展会受到局限。”

　　除去优衣库自身的因素，来自外围的挑战也不容小视。越来越多的国内服装企业在模仿优衣库。据王琦介绍，国内已经有一家之前给运动品牌做代工的企业完全模仿优衣库，包括店铺、产品设计等。

　　前述业内人士介绍，前不久南方某省也做了一个品牌，就是模仿优衣库，从今年9月28开始已经陆续开了10家店，“以目前的情况来看，这种简单的模仿还是获得了一定程度的成功。”

　　王琦认为，随着时间的推进，如果类似的品牌专注地做下去，未来对优衣库可能会形成一定的威胁。但前述业内人士却表示乐观，他认为优衣库今天的成功使得很多企业想去模仿，“有些偏重于产品本身，有些偏重于店铺陈列，有的则偏重对产品的控制。”但在他看来，这种依葫芦画瓢式的模仿并不能长久。

　　“支持一个品牌的内涵不是形，而是神。这恰恰是品牌发展过程中产生的，如果其他企业希望通过简单模仿获得成功的话可能性不大。”他说。

　　虽然面临各方面的挑战，但熊晓坤认为，优衣库在大中华区表现良好，因此未来优衣库也会加码在华的投资计划。“未来随着投资计划加码，以及国内经济环境改变、城镇化趋势等，优衣库或将面临着定位方面的改变。若能良好定位，优衣库在华后续发展仍然值得期待。”