这种模块化生产的模式本来在国内是辛巴达原创，大风后来发现供应链口碑不错的ZARA也是依照相似的模式操作，于是脑筋一转，又在宣传中加入一句话：我们希望打造一个开放的ZARA，为所有卖家解决供应链的问题。
 
　　辛巴达的“模块化生产”解释起来有些复杂，总的来说，解决的是服装企业在处理小订单时，供应链上的不稳定、延期和状况频发。它的服务对象，最多的就是淘宝店家。
 
　　这家2012年创立的小快生产公司有着7年传统服装行业的经验。创始人大风学的就是供应链管理，做过品牌（也就是维多利亚的秘密、Zara那样的流行品牌），开过天猫店，但大风的品牌尝试由于团队基因等各种原因，都没成功。
 
　　截止到目前，辛巴达已经和50家全国TOP100面料商，3000多服装卖家、200家工厂建立了合作关系，月交易额1000-2000万。今年9月，辛巴达拿下朗玛峰数千万美元B轮融资。
 
　　辛巴达与成千上万的淘宝店家做生意，稳定的小快生产供应链是刚性需求，所有店家都为小订单发愁。、

　　大风和高密的工厂
 
　　辛巴达在供应链上的探索要从大风高密的工厂说起。
 
　　大风总共有过三次创业经历。成功的一次是创立高端定制品牌“私家裁缝”，据说，雷军、柳传志、李开复都曾是他们的客户。这次创业的初衷原本是“做一个没有库存的服装模式”，没想到做着做着，慢慢就向高端定制发展了。在大风看来，高定的属性限制着公司的成长规模，做的再成功也仅仅是小众圈子的产品，很难造成更大的影响力，和他创业的初衷渐行渐远。
 
　　从2010年起，大风陆续卖出自己在私家裁缝的大部分股份，把整个团队交给了一起创业的小伙伴，孤身一人回到了家乡高密，试图创造一个能够影响大众的服装品牌。
 
　　历史上的高密是纺织服装大县，曾有多个万人以上的工厂。2009年，大风就加入了一家工厂，成为了合伙人。当时想的是先改造工厂做好供应链，下一步就是打造属于自己的品牌。
 
　　2011年，大风看了一场“维多利亚的秘密”内衣秀，吃惊于一个内衣品牌能够让女性在台上显得光芒万丈。那时候正好工厂也改造的差不多了，大风就计划着做一个影响中国女性的文胸品牌。
 
　　生意最好的时候，大风在高密有12个工厂，从织布、印染到缝制，上下游的工序同时做。为了打开销路，他开了天猫店。2011年，阿里研究院等部门到山东考察，寻找C2B供应链样板，还专程参观了他的内衣加工厂。
 
　　最终，做品牌的尝试没有成功，但这次创业经历却帮大风找到了真正擅长的领域——供应链管理。
 
　　“我是我们班学供应链、做供应链的唯一一个人。”采访快结束的时候，大风笑着调侃道。他1999年入读清华大学供应链管理专业，本科毕业后继续申请这个专业的硕博连读，2005年，大风为了创业退学了。他的最高学历因此止于本科。

　　为“小订单”服务
 
　　2012年，大风成立了辛巴达，开始专门探索解决服装企业供应链上的问题。辛巴达的服务对象，一部分是线下比如依恋、阿依莲这些有小快OEM需求的服装品牌，另一部分就是淘宝、蘑菇街等平台上数以百万计的服装电商。
 
　　在大风看来，问题根结在于：传统供应链的业务流程适应于大批量生产，做小订单成本核算下来是亏损的。所以大工厂不愿意接小订单，卖家若不想增加库存积压，就只能和小工厂合作。而小工厂往往质量水平参差不齐，经常面临交付延期等风险。
 
　　针对这个问题，辛巴达对小工厂进行整合，一方面将传统服装生产工序中的面料采购、质检、裁剪、缝制、特殊工艺、后整理和包装等工序分开处理，每一个环节和不同的工厂合作，实行模块化生产。另一方面，改变工厂原有管理方式，由单件成本最低优先转变为成品的出厂速度优先，提高效率。
 
　　具体来说，前者的操作流程是：辛巴达集中从面料厂采购面料，对面料进行质检，发货给裁剪工厂，由裁剪工厂进行自动化裁剪，所有的裁剪设备都要求采用辛巴达生产数据包中统一的电子纸样。解决了面料和裁剪这两个服装生产中最容易出现问题的环节，发给缝制工厂的实际上就是一些裁片，后面的工序出现问题的概率就极低。
 
　　改变管理方式的必要性在于，当优先追求单件成本最低的时候，整个服装生产环节存在着大量的等待时间。每名工人重复完成一道工序，当某一项工序堵塞的时候，就会变成整个生产流程中的瓶颈。而当管理方式转变为优先追求成品出厂速度，一名工人可能同时需要做几道工序，上下道工序出现问题时可以随时补位。这样看上去仿佛有些麻烦，但总的出厂速度是更快的。
 
　　行业大分工适应规模化生产，当订单量很小的时候，灵活的排期和柔性化管理却更能体现出效率。
 
　　相对于传统服装行业30天的交付周期，辛巴达承诺50件起做，3天打版，7天交付，并保证服装的质检合格率和及时交付率分别能达到99%和98%。
 
　　这个过程中最受益的，当然是服装电商。小订单的质量和交货速度都可以保证了，卖得好可以迅速补单，卖的不好的就不生产了，减少了库存积压。
 
　　培育市场，成长中寻找赢利点
 
　　为了培育市场，辛巴达目前对于服装卖家和工厂都是免费的。理想中的盈利模式并不是在面料商、工厂、店家中赚取差价，可能会侧重于利用互联网降低工厂的管理和销售费用，再将这部分费用与工厂分成。
 
　　另外一个亟需开拓的市场就是设计师。这个群体虽然个体量小，数量却极其庞大。2014年8月份，辛巴达投资了一个有20多万设计师落户的网站，下一个目标就是将这些设计师的自主品牌推广出去，把他们的创造力转化为生产力，再在他们的成长中寻找到自己的赢利点。
 
　　这种模块化生产的模式本来在国内是辛巴达原创，大风后来发现供应链口碑不错的ZARA也是依照相似的模式操作，于是脑筋一转，又在宣传中加入一句话：我们希望打造一个开放的ZARA，为所有卖家解决供应链的问题。