在天下网商数据中心首席分析师杨钦此前的分析中，我们看到，优衣库通过大规模压缩成本实现了低价和“爆款”，在本土赢得了成功。但要想实现国际化，却并不那么容易。以中国为例，与日本的M型社会结构不同的是，中国更强大的消费者在于中产，这使得优衣库的策略必须发生调整：定位、价格均是如此。
 
　　2013年优衣库销售额历史首次超过1万亿日元，其中，年销售额前十的店铺中7家是海外店铺，同时海外店铺数占到了优衣库店铺总数的三分之一，贡献了整体销售额的27％，营业利润的16％，成为优衣库新的成长引擎。掌门人柳井正凭借他的服装生意成为日本首富，位列2013年“彭博亿万富豪指数”亚洲富豪第五位。

　　那么成绩背后，支撑优衣库国际化进程的竞争优势在哪里？其国际化的逻辑又什么？在国际化过程中它又遇到过哪些问题？

　　品质与价格间的平衡术

　　首先不妨从一组数据谈起。2001年日本《东洋经济周刊》对14324位优衣库的消费者进行了一组调查。消费者心中优衣库究竟好在哪里？84%的消费者认为“价格便宜“是优衣库的魅力所在。虽然当时认为优衣库产品“品质好”的消费者仅有28%，更有35%的消费者因为“大家都穿，觉得不好意思”，但由于优衣库起步于日本经济萧条时期，当时很多日本消费者对于商品价格非常敏感，于是“低价”的魅力着实让优衣库赢得了很多消费者的青睐。当年，在优衣库店铺营业时间开始之前，很多消费者就跑到优衣库店门前排起队等候的现象便是最好的证明。

　　看过这组数据，想必大家可以很清楚的知道优衣库在日本市场是凭借价格优势起家的。那么，接下来值得思考的是优衣库是如何做到“价格便宜”的呢？或者说它是怎么控制成本的？

　　第一个原因，即最初优衣库得以在日本市场上以极其低廉的价格提供产品的主要原因，那便是优衣库选择在中国这样人工、物料成本比较低廉的国家和地区进行生产。

　　2008年优衣库90%的商品在中国生产，而随着中国物价和人工成本的增长，优衣库中国代工厂的生产成本也逐渐增加，为了进一步降低成本和规避将生产集中在中国的风险，优衣库正在逐步将生产转移到越南、孟加拉、印度尼西亚等亚洲国家，2010年优衣库在中国生产商品的比例下降到85%，而目前优衣库的代工厂约有70家，在中国生产商品的比例下降到70%，其未来的计划是能够在中国以外的国家生产三分之一的商品。

　　其次，优衣库服饰基本款的定位意味着它想满足的更多是消费者的共性需求，而不是个性化需求，它的消费者可以遍布世界各地，各个年龄层次，受众群体是广泛的。与标新立异的产品相比，基本款这一定位可以为优衣库带来更大的单品成交量，并且通过大量生产，形成规模效应，降低成本。

　　第三，优衣库采用SPA全产业链整合运作模式，自主运营从商品企划、设计到原材料采购、生产工厂的品质管理、终端零售等全部环节。这种模式的优势在于节约了中间成本，而且提高了对各个环节的管控能力，保障了产品品质。涉足销售环节，可以更好的了解消费者的需求、及时掌握商品的销售情况，快速反应，快速回笼资金。同时，因为商品由生产到送达消费品手中是一个复杂的链条，优衣库涉足的环节众多，所以需要比只涉足部分环节的企业承受更多的风险，并且要对产品的质量全权负责。

　　第四个有助于优衣库降低成本的原因是，优衣库会在全球范围内规模化进行原材料采购。由于优衣库会在全球范围内选择厂商直接进行交涉，大规模采购，大规模生产，于是优衣库得以用较低的价格采购到高品质的原材料。

　　优衣库1号店1984年在广岛郊区正式开业，同年柳井正成为优衣库社长，时至今日，30年时间过去了，虽然现在优衣库服饰的定位是“无论何时、何地、谁都能穿的，有流行要素、高品质的基本款。”，对外宣传讲得更多的是“以较低的价格提供高品质的商品”，并且也试图通过在繁华都市繁华地段开设旗舰店等方式试图提升品牌形象，但“低成本经营”仍然是优衣库追逐的目标，多年磨练，优衣库在供应链管理和成本控制方面积累了丰富的经验。

　　成本控制能力已成为优衣库的一大竞争优势。优衣库的供应链管理以成本为中心，重视压缩各个环节的成本，保持利润。相反，如果以销售为中心的运营模式，则会将销售摆放在第一位，即为了销售额的增长，不计成本。以销售为中心的模式一般是可以更快的扩大规模，占有市场。而以成本为中心的模式好处则在于，可以加速工业化进程和技术进步,带来可持续的竞争力。

　　由于优衣库采用与代工厂合作的模式进行生产而非完全自主生产，怎么管理好代工厂，保障产品品质，是优衣库曾经很头疼的问题。为了解决质量问题，优衣库做了很多努力，其一是所谓的“匠文化“，即对代工厂进行技术指导以保障品质。对于多达几百万件、几千万件规模的生产，如何保证统一的优良品质？工厂的生产技术、生产管理此时显得尤为重要，优衣库将日本纤维产业中拥有丰富经验的技术团队派遣到各地的代工厂，进行技术指导；同时，生产管理部门的负责人，每周会会到工厂检查商品的质量、管理生产进度。其二是与代工厂签订长期合作合同。

　　一般来讲，与代工厂签订短期合同，好处在于企业切换合作伙伴的灵活性较高，便于生产调节。而优衣库与中国生产厂商一般会签订长期、战略性的合作，这样一来合作厂家和优衣库便成了命运共同体，一荣俱荣，一损俱损。在这种长期捆绑式的紧密合作模式下，优衣库进行大量生产时，产品的品质也得到较好的保障。当然，说起来容易，而做起来会比较困难，作为品牌商，要保障产品品质的稳定，需要与代工厂进行大量磨合；而且如同博思艾伦咨询公司的分析报告指出的那样，跨国企业对转移到其他国家建立生产链的高费用感到畏惧。所以，即便随着中国物价和劳动力成本的上升，人民币升值，中国作为“世界工厂”的竞争力正在逐渐丧失，但是优衣库依然打算在中国生产三分之二左右商品。

　　现在，“性价比”已然成为优衣库为外界津津乐道的优势，而换句话来讲，其实优衣库在追求“品质”与“价格”之间的平衡。

　　当然，优衣库为了打造它的竞争力做的还不仅仅是上述这些。比如，优衣库重视顾客声音，依据顾客需求进行产品研发和改良。优衣库的客户中心每年收到的顾客意见、反馈大约7万个。以保暖内衣为例，优衣库根据顾客的反馈，如“希望触感更柔软一点”、“希望在发热、保温功能之外，增加防止皮肤干燥的功能”、“希望有更多颜色选择”等等，优衣库根据这些来自消费者的建议不断进行产品改良和开发，以满足顾客的需求，逐渐提升产品品质。如开发功能性面料，开发可以收纳到口袋中便于携带的轻型羽绒服等等。
 
　　以中国为核心进行国际化拓展

　　根据2013年8月年度财报公布的数据（2012年9月~2013年8月数据），优衣库销售额前十的店铺中7家是海外店铺，同时海外店铺数占到了优衣库店铺总数的三分之一，贡献了整体销售额的27％，营业利润的16％，成为优衣库新的成长引擎。其中，亚洲、环太平洋地区销售额增长潜力较好。优衣库极其重视在这些地区开店拓展市场，特别是中华圈（中国、香港、台湾）年开店100家左右，急速成长，该区域的销售额达到1250亿日元，营业利润135亿日元。优衣库的海外店铺也主要分布在亚洲，其中，中国225家，韩国105家，中国台湾37家，中国香港18家，优衣库在其他国家或者地区开店的数目则均未超过10家。可见亚洲、尤其是中国是优衣库进行国际化拓展的核心。

　　优衣库选择亚洲作为全球化拓展的核心的一个原因是亚洲圈地缘上近，文化也近似的缘故，从经营的角度来理解，优衣库看重的是经济、消费能力上升带来的市场潜力，这个区域是世界经济发展的重心，中产阶层人口急速扩大，购买力迟早爆发。

　　以中国为例，根据中国社科院2010公开的数据显示，中国的中产阶层已经占据人口的23%左右，并以每年一个百分点的速度扩大，2012年社科院蓝皮书指出随着城市化进程的不断加速，预计到2020年，中国的中产阶层将占人口的40％。中国的中产阶层群体正在逐渐扩张。中产这个群体，主要靠工资及薪金谋生，麦肯锡认为，在中国按购买力计算，年收入在13,500至53,900美元（8万到33万元）的人群可被视为中产阶层。中产这个群体已经脱离了为“生存”而奔走的状态，但还没有达到“富人”随心所欲的消费水平，他们有一定的闲暇，追求生活质量，会为基本生活必需品以外的需求买单，这个群体可以说是最看重“性价比“的一群人。目前优衣库中国也正是把中产阶层定位为自己的目标消费人群。
　　
　　中国中产阶级的扩张在网购消费人群数据中也有清晰的体现，根据CNNIC数据，网购用户的收入结构向中高端发展，2012年月收入在 5000 元以上的有 25.4%，8000元以上的有12.9%。而截至 2012 年 12 月底，我国网购用户规模达到2.42亿，截至2013年6月底，我国网购用户规模达到 2.71 亿人。可见，在网购群体中也活跃着大量的中产阶层。优衣库中国线下店铺急速扩张的同时，其电商的表现同样也很抢眼，2013年双十一，支付宝成交额单店排名，优衣库位列第六，成交额1.2亿元。

　　线上店对于优衣库的意义并不仅仅在成交额上面，通过线上店铺，很多优衣库没有开线下实体店的城市的消费者也能够购买到优衣库的产品，并且这样的消费者占比还颇高，与消费者的提前接触，为优衣库后续在这些城市开线下实体店提供了有利条件。

　　如前文所述，优衣库将亚洲尤其是中国作为其国际化拓展的重心。而亚洲之后，优衣库眼里第二序位的市场是美国，2014年，计划以郊外店为中心开设15家店铺，并希望在几年内拓展到100家。这与其在中华圈（中国、香港、台湾）年开店100家左右的拓展速度相去甚远，优衣库在其他欧美发达国家和地区的拓展速度则更为缓慢，可见优衣库目前并不急于开拓这些市场。如果说亚洲是承载优衣库销量目标的市场，那么在欧美发达国家和地区开店的很重要的一个目的则是为了提升优衣库的品牌形象。

　　略显曲折的国际化之路

　　优衣库的国际化之路也并非是一帆风顺的。2001年，优衣库决定拓展日本本土以外的市场，首选地是英国，并确立了在英国市场3年内开设50家店铺，3年实现盈利的目标。基于这一目标，2002年优衣库在英国开出了21家店铺，然而优衣库在英国的急速扩展并没有给它带来预期的利益，反而迎接它的是3.6亿的损失，2003年优衣库无奈关闭了其中的16家店铺，优衣库在英国的拓展目标也宣告失败。截至2013年8月，优衣库在英国开设的店铺数仅为寥寥10家。

　　柳井正将英国拓展的失败归结为知名度太低，“当时优衣库在海外完全没有知名度，消费者都不知道优衣库，就更谈不上卖了“。如果说优衣库后来大力通过在大都市设立旗舰店等手段提高品牌认知度是果，那么优衣库在英国市场上曾经溃败的经历便是因。但是原因或许并不像优衣库对外宣讲的那样简单，因为虽然优衣库当时在英国的知名度不高，但为了拓展市场也是进行了大量宣传的，尤其Knightsbridge店也是设立在极好的地段的。

　　优衣库的国际化拓展的第一步棋其实有点有为了国际化而国际化的嫌疑的，海外市场的运营会比本土更复杂，尤其英国无论地域、文化还是市场都与日本本土存在较大的差异，如果缺乏对海外市场和客户细分的深入了解的话，高歌猛进的拓展是不明智的。

　　用体育上的话来讲，欧美对优衣库来讲好比是客场，而亚洲由于地域、文化都相近的缘故，更像是优衣库的主场，虽然主场赛也未必会赢，但总是有些先天优势的。

　　优衣库在中国市场上同样有过曲折。2002年9月，优衣库中国在上海开了第一家店铺，但是截至2005年底优衣库的中国店铺数仅7家，且没有实现盈利。由于日本物价较高，日本消费者眼里“便宜”和中国消费者眼里的“便宜”差距很大。从日本市场角度来看，在中国生产成本是较低的，在中国使用相对较好的面料生产出来的产品，仍然可以让日本的消费者觉得“便宜”。而为了在中国生产出让中国消费者觉得很便宜的产品，优衣库早期选择了降低产品的面料的标准，牺牲了产品品质，当时在中国市场销售的优衣库质量与日本本土销售的优衣库质量差距很大，只是这些为了迎合中国本地市场而改造过的商品并没有获得中国消费者的认可。而后来优衣库在中国市场上获取成功的转机是把日渐壮大的“中产阶层”定义为其在中国市场的目标消费人群，不再牺牲品质追求低价。截至2013年11月30日优衣库在中国共计开设251家门店，且取得了不错的销售成绩，中国已然成为优衣库国际化拓展的核心。

　　现在，优衣库国际化过程中，原则上的定价是不会根据各个国家当地的市场情况进行价格升降，而是在所有的国家，按照相同的价格，相同的品质售卖相同的商品。甚至于，由于关税和运输成本等原因，在东南亚一些国家的销售价格是高出日本本土售价一到两成的。从中国消费者的角度，优衣库的售价谈不上很便宜，但也相对亲民，并没有格外昂贵。优衣库在纽约、伦敦、巴黎、上海、台北、首尔、东京等地都开设了旗舰店，这些置身于大都市繁华地段，华丽得极具视觉冲击力的旗舰店被优衣库视为向全球消费者传达“高品质”的品牌印象的信息发射基地。在竞争激烈的服装市场，优衣库追求的早已不是最低价格，而是“在同等价格中提供最好品质的商品，让消费者有物超所值的感觉”。