编者按：马云不仅让阿里巴巴上市成为“中国梦”的典范，也让诸多服装品牌成为家喻户晓的名字，变成服装行业的神话。

　　在互联网时代，渠道的定义正在变得越来越模糊。然而，随着平台型电商在中国知名度的上升、规模的扩大，入驻商户不断反应曾经梦想中的“节约经销渠道成本直接来到消费者面前”的承诺，并没有给企业带来实实在在的节约，为了获得流量和销售，不得不付出极高的推广费用。

　　天猫每年年末都会有很多品牌因为条件不符而退出，很多品牌因为成本入不敷出而放弃互联网。互联网品牌茵曼在新书《慢生活 快生意》中有“现在，做一个互联网品牌起步价起码要一个亿”、“2010年交易额超过7000万元，那时候才实现了收支平衡”的介绍，这样的说法着实让人震惊，电商梦真的是“噩梦”吗？

　　电商梦不算“噩梦”

　　为了搞清楚这一亿元起步价到底花在了哪里，记者联系到茵曼品牌董事长助理徐显灵，他告诉记者：“所谓的‘一个亿是做出一个品牌的起步价’，这一个亿的成本主要用在产品研发、营销体系、团队的搭建，而这笔预算不是一年内全部砸完，如果那样，做出来的品牌就会变成‘鸡肋’了。任何一个品牌都要经过与团队磨合、与产品和消费者磨合，需要一点一滴的积累，心急吃不了热豆腐。”

　　徐显灵接着说：“书中2010年的数据我必须解释一下，所谓的收支平衡就是将商品成本、人力成本、推广成本去掉之后实现平衡。2010年的推广成本相比现在要低很多。但是那时的试错成本很高，对电子商务的推广手法处于摸索阶段，可以说今天的小成绩，当年是‘交过了学费’的。只不过我们比别人做了更多的创新，更多一份坚定，更早的总结出一套自己的运作经验。”

　　“《慢生活 快生意》中有“现在，做一个互联网品牌起步价起码要一个亿”、“2010年交易额超过7000万元，那时候才实现了收支平衡”的介绍。经营互联网品牌为什么需要这么高的成本？”

　　记者打电话给淘宝客服，试图询问淘宝通过哪些渠道引导流量，除了高成本的硬性广告外，有通过“天天特价”、“年货节”等折扣活动来引导流量的方式，有“买就送”、“限时折扣”等软件引导流量，而这些软件也是根据卖家使用时间长短进行费用计算的，直通车则是通过设置关键词、限定投放领域和时间来推广宝贝和店铺，这种方式也是最直接的。

　　上海菀草壹服饰有限公司董事长李红说：“运营电商品牌的确需要非常大的投入，直通车瞬间烧几百万根本看不见。”在与她交流的过程中，记者总结，线下品牌之所以“明知山有虎，偏向虎山行”的原因在于，随着消费者消费习惯的改变，在未来实体和电商必然是相互依存的，而且传统渠道每季都会上新，线上渠道对于款式并不陈旧却必须要下架转为库存的部分产品来说是一个出口。李红介绍说：“我们品牌每季会设计线上特供款，这约占线上产品的30%，而下架产品对于互联网消费群体来说是新款，在线上展开第二轮的销售，线上渠道带来新的利润点，这是我们最看重的互联网优势。”

　　广东省商业经济学会常务副会长王先庆认为线上和线下，各有边界和临界，无论经营成本，还是成长空间。因此，互联网和实体渠道各有利弊、各有客群、各有模式，最终会形成一个均衡。只有各取所长、互为生存、互为融合，才能共同发展。

　　销量不大能算品牌吗？

　　在安徽高梵制衣有限公司董事长吴昆明眼中，不能为了做品牌而做品牌。他认为互联网在成本方面，与传统渠道比并没有什么优势，互联网带给企业最核心的价值在于两个方面——大数据、信息化。“面对大数据，互联网品牌的成功离不开精英化的运营管理模式和聚焦。”

　　“与传统渠道比并没有什么优势，互联网带给企业最核心的价值在于两个方面——大数据、信息化。线上品牌多是以价格取胜的，价格就是价值，而线下品牌以价值取胜，两者有质的区别。线上品牌做得大的一般都获得了风险投资，这其中包含了互联网思维，还蕴藏着金融思维。”

　　吴昆明列举了两组数据来说明高梵的精细化运营模式：茵曼员工约有2000人，一年大概做到4亿~5亿；高梵约有60人，一年大概做到2亿~3亿。据介绍，高梵的每个员工都在担任管理工作，除了产品研发这部分外，包括设计、视觉、采购等找专业团队进行外包，这样来节省运营成本。

　　在他眼中，互联网品牌可以根据大数据实现以消费者为导向，而开发消费者喜欢的产品，必须要实现性价比最优，就需要精锐管理，“卖货”才是王道。这种思维模式与线下成长起来的品牌完全不同。

　　销量不大能算品牌吗？产品设计完全外包算是品牌吗？

　　面对这样的差异，记者采访了优他时尚集团的UTA时尚管理集团中国区总裁杨大筠：“盘点成功的中国互联网品牌多是以价格取胜的，中国互联网品牌是以价格作为价值，而线下品牌以价值取胜——设计、服务、品质、体验，两者有质的区别。线上品牌做得大一般都获得了风险投资，投资商看中的是品牌店铺的未来，这其中包含了互联网思维，还蕴藏着金融思维。而线下品牌要想生存，做大做强不仅仅需要人流量和销售量，更需要去面对市场残酷的优胜劣汰，收支平衡是必须要面对的问题。”

　　由此，引出了对“中国式电商”的讨论。

　　贩卖流量的“中国式”电商

　　在中国，日益趋高的电商运营成本实质是“第三方”的身份导致的。

　　据UTA时尚管理集团中国区总裁杨大筠介绍，欧美国家零售业多为买手制、以品牌集成店模式经营，采用采买的形式，品牌不必承担过大的物流压力、渠道压力、库存压力，这种商业模式和分销模式促使中小型企业可以生存下来，并在市场上占95%。欧美电商平台与品牌是相互依存的关系，线下知名度越大，线上就越有优势，因为其知名度反哺给互联网，两者资源是借用关系。

　　“在中国，无论是平台化电商，还是垂直型电商，中国电商都是‘第三方’身份，这就是为什么电商形成高成本畸形化的原因。无论是自建物流、还是外包物流，中国的电商平台都不参与采购、不承受60天的账期、不必承担品牌库存。中国传统渠道也是以‘第三方’身份出现在零售渠道。线上和线下的区别在于一个是租场地，一个是贩卖流量。一旦电商的引流能力成为关键因素之后，就会演变为一个现实——不买流量，就没有知名度，就没有销售，企业购买流量就成为必然。中国的产业规模与美国是不一样的，这直接导致了阿里一家纵横天下，形成中国式电商。”细细琢磨杨大筠的话，其中不无道理。

　　“在中国，日益趋高的电商运营成本实质是“第三方”的身份导致的，与中国传统渠道相似，无论是平台化电商，还是垂直型电商，都不参与采购、不承担账期、不必承担库存压力，传统渠道租售铺位，而电商则贩卖流量，不投钱没有销量，投钱没有利润。”　　

　　中国网商联盟发起人王先标也认为，目前电商的进入门槛升高了，可以给它们取一个名字叫做“流量贩子”。而这种流量也存在不规范，比如员工对流量的干预。这就造成了互联网品牌必须要面对不投钱就没有流量、没有订单的局面，而对于利润微薄的服装企业去砸钱投广告也难以赚钱，品牌企业处境非常尴尬。

　　多渠道需要算总账

　　与高梵聚焦天猫进行品牌经营不同，徐显灵介绍说：“在未来，茵曼也将去开辟天猫、京东、唯品会、当当等渠道，还将打造微信、手机端等新型渠道，这些渠道都为了品牌未来的布局，为将来的前进铺路。每个渠道平台的特色不一样，渠道优势不同。在我看来，天猫就是一个打造品牌形象的商场，京东有非常动人的物流体验和高客单的客群，唯品会就是做一个品牌特卖场。这些渠道成本的结构也是大同小异，主要在流量推广、市场营销活动这两块成本，再一个就是扣点。”

　　“在经营全渠道过程中要站在互联网的大圈看电子商务的小圈，实行‘海陆空’联动。陆地就是实体店铺，天空就是互联网电商渠道，而海洋则是我们目前专注的地方。4.0时代是消费者主权时代，是定制的时代，必将带来整个零售业的大风暴。”

　　上海菀草壹服饰有限公司董事长李红则有不同的全渠道思路，“菀草壹实行的是‘海陆空’联动。陆地就是实体店铺，天空就是互联网电商渠道，而海洋则是我们目前专注的地方。作为都市文艺女装品牌，菀草壹目前与多部都市剧合作，让能够引领时尚的明星穿上菀草壹品牌的服装，打造品牌的形象。而且我们在线下开设了生活馆，专门针对‘80后’、‘90后’的喜好开展各种时尚活动。通过金钱来引流毕竟不是长久之计，对于我们来说，开辟这样的海洋才是我们品牌的出路。”

　　中国网商联盟发起人王先标提醒品牌：“在经营全渠道过程中，要站在互联网的大圈看电子商务的小圈，仅仅靠钱去买流量、买客户是不可取的，不能为了做电商而做电商。多渠道营销恰恰需要大量投入，前期成本很高，必须要细化投入产出比。”

　　在UTA时尚管理集团中国区总裁杨大筠看来在即将到来的大工业时代4.0，必将会出现颠覆传统电商的模式，因为4.0时代是消费者主权时代，是定制的时代，必将带来整个零售业的大风暴。思维的转变必将让一批依靠流量打天下的电商倾覆，传统电商被颠覆应该不远了。