近些年，随着人工成本越来越高不断蚕食有限的利润空间，作为供应链底端的代工厂逐渐开始寻求转型，由于长期不能掌握终端用户这个痛点，他们普遍非常渴望拥有属于自己的品牌。“没有品牌，就是人为刀俎，我为鱼肉。拥有自己的品牌才更能拥有发言权”，这已经成为了很多代工厂厂长们的共同认识。但是转型品牌之路真能如此简单美好？

　　富士康可以说是全球最大的代工厂企业之一，它曾不止一次试水做品牌战略转型，启动“万得城”及“万马奔腾”线下战略、和Mozilla合作推出的平板电脑等，但都反响平平，时至今日，代工仍是它的主营业务。当然纵观国内，也有不少代工厂成功转型互联网品牌，茵曼和欧伦堡便是当中的典型，棉麻女装、休闲皮鞋成为了他们新的标签，在国内品牌中占据了一席之地。

　　对于富士康来说，尽管没有自主品牌，但这丝毫不影响它在业内知名度，因为它的成功得益于其强大的规模制造能力和品质管理能力，而非品牌经营能力，更不是销售能力。对于从OEM代工厂转型成功的淘品牌来讲，当中摔过的跟头也不少，一把辛酸史谁尝谁知道。一面是越来越难以存活的现状，一面是转型可能面临的失败，该走向哪个方向已经成为了横在代工厂面前最困难的选择题。

　　问题来了：

　　代工厂转型是否已经成为在弦之箭不得不发？做品牌是代工厂唯一的转型方向？转型中遇到的难点该怎么去克服？怎样打造属于自身的核心价值？

　　本期嘉宾：

　　方建华：：茵曼品牌创始人、汇美集团董事长。OEM代工厂起家，后创立茵曼品牌，居互联网女装品牌前列。去年，推出“生活在左”向高端女装迈出第一步；前不久，启动茵曼“千城万店”线下计划。据公开财务数据：2014年，汇美旗下多个品牌创造了近10亿的业绩，是中国销售规模排名第一的互联网品牌集团。

　　朱崇耀：欧伦堡（福建）商贸有限公司副总经理。从工厂做起，后转型男鞋，从无名的小品牌发展成为天猫休闲皮鞋类的前十强品牌，积极布局O2O模式，实现线上线下联动。

　　问题一：传统代工厂转型突破点在哪里？

　　方建华：被互联网改造过的供应链迎来最大红利。

　　当每个人都去走且这条路很容易走的时候，这个生意就不好做，就像现在一窝蜂人都去做品牌时候，成功的机会就很小。反而是每个人都觉得这条路很难走的时候，这里面才有机会。

　　大家都在拼生产环节而忽略设计环节，但没有设计能力的工厂只能得到最低端的生产利润，因为没有解决卖家和品牌商的设计环节和款式的环节的需求，如果代工厂能够加强这一块的能力，就能提高自己的核心竞争力。

　　供应链是很细分的。服装的供应链现在除了西装在相对标准化的范畴内对不同部位的面料可以尝试下个性化定制，其他的传统服装供应链还处在信息化程度较低的阶段，管理模式也很传统，并没有被互联网改造。这里就是极大的机会所在，被互联网改造过的供应链是才是下一个时代的最大的红利。

　　朱崇耀：供应链流程要跟着电商的变化而变

　　学会与市场接轨。传统产业分两种，一种是做公司，一种做市场，开发周期和销售周期是完全不同的。前者因为流程繁琐在生产秋冬商品的时候就会研发下一季的产品，后者供给市场的产品规模小，应机能力强，货品根据市场需求迅速调整，很多电商卖家都是依靠原先给市场供货的工厂起步，因为反应快、信息灵敏。

　　供应链流程需要跟着电商的变化而变的，不能用一种模式把它框死，要注意四点：1、研发、设计是首要的，必须要有自己的风格，紧跟时尚潮流。需在这上面投入大量资金和人力；2、制造、生产：要找到适合自己的工厂；3、对销售的规划和预期：现在电商变动频繁，库存深度深，凭借经验和数据，备货要量力而行；4、快速反应：预留几个有潜力的款式，备好材料，以应对市场的变化。

　　问题二：有了产能，为啥还不行？

　　方建华：专心做好一件事情，不要什么都想做。

　　社会分工不同，企业管理现状决定企业适合做生产、做设计或者做品牌。有生产设计能力不意味有品牌运营和管理能力，因此定位很重要。服装专业化程度非常高，专业化程度决定了竞争力，什么都想抓可能到最后什么都抓不到。

　　品牌也是一样的，消费者越来越个性化，根据个性化，做好品牌定位、做好供应商定位，做自己的专长才能建立核心竞争力。当你比竞争对手的价位和品质高到50%以上，这才叫核心竞争力。

　　不要过于追求自己的发展速度，做一家百年老店比什么都重要。转型过程中对于自己不擅长的部分要学会合作，千万不要涉及所有环节，这意味着什么都做不精。找到适合的供应商，找到专业的物流，找到有特色的品牌发挥各自所长，共同成长，远比单打独斗来得事半功倍。与强者同群诞生更多的强者，与强者同行变成更强者。

　　朱崇耀：难的是回归产品本质。

　　工厂讲究的是开发能力、出货时间和产品质量。开发能力可以弥补，出货时间在于对整个供应链的控制，产品质量需要品控。

　　品牌要发展，不在于现在能做多少，而是需要沉淀。其实这几年也曾多少遇到过产品出现问题的情况。以我自己为例，某次活动备货部分货品质量出现问题，尽管会影响销量，仍选择舍弃这批有质量问题的货。因为对品牌来说，品质是命脉。当然后来为了规避这个问题，会爆款分配给好几个工厂去做。每到活动或是大促的时期，就是各家品牌拼库存的时候，所以供应链的控制就显得尤为重要。

　　如今，不少地方的实体经济都已非常成熟，这是电商发展良好的环境。但是，基础好并不代表每个人都能发展好，善用资源才是做好电商的关键。

　　问题三：释放供应链的红利，核心的点在哪里？

　　方建华：产品是1，其他是不断加0的过程。

　　这是拼产品的时代，同样1块钱将流量引回，有好的产品才能让新客成为老客。这取决于有没有提供超出顾客期望、让他尖叫的产品。营销、物流、服务都是砌墙的砖，产品才是墙角石。如果墙角石不牢固，其他的再多也只是空中楼阁。

　　供应链端用成本定价，觉得东西越便宜越有竞争力，这是一个误区。消费者在购买产品时不会过问成本，而是会评估所购买的商品是否具有与价格匹配的价值，所以要从成本定价过渡到价值定价。

　　深圳有一家做裤钩的工厂，它一年销售额能达到五个亿，这就是产品制胜，产品尖叫的例子。当工厂将产品做到极致好，所有的品牌商都想和其进行合作，就不用担心没生意可做。不论是品牌商、供应商、工厂具有这种精神并将它实现的时候，就会具备属于自己的核心竞争力。

　　朱崇耀：速度+经验+线上线下联动

　　我工厂的前身其实做的是女鞋，但相比于女鞋领域的凶残厮杀，天猫男鞋竞争相对小一些，尽管之前没有货源，根据市场情况来判断，我们选择突破自己，将产品定位在男鞋上。当然，这个过程中最不能丢弃就是过去做生产的行业经验，凭借20年的鞋子生产加工经验，你会知道什么款式好卖，怎样生产效率更高。因此不管是开发和生产，都进行地非常迅速。

　　此外，线上线下配合良好对于品牌的打造至关重要，线上主要是增加品牌的认知度，线下则是侧重于打造品牌影响力，推广品牌感。我们就曾在前期投入大量资金开发了一个程序，打通线上、线下库存。